事實上，在跨國公司研究專家看來，本土化並非僅僅局限於生產經營領域，還應該包括更為廣泛的内容，其中，關系本土化是跨國公司本土化戰略的核心。審視肯德基在中國的20多年，無論是在僅靠“肯德基”招牌就能招財進寶的最好的時代，還是在遭遇“洋垃圾”質疑的最壞的時代，肯德基始終能夠清醒地認識並恪守競争制勝的本源，及時和持續地為客戶提供更有價值的產品和服務。
肯德基中國的成功可以看做是本土化策略的成功，肯德基與麥當勞的“分道揚镳”也可以看做是“全球化”和“本土化”選擇下的必然結果。身著唐裝的“肯德基上校”，不僅和麥當勞拉開“土”與“洋”的形象差距，也有效避開了對手營銷傳播上的幹擾。也許20世紀兩者在中國消費者的心目中都是沒有多大區別的洋品牌，但兩者在品牌形象上已經走上了不同的發展道路。雖然麥當勞依然延續著全球市場龍頭老大的霸氣，但相對憋屈的肯德基在中國找到了自己的新天地。
“立足中國，融入生活”的廣告語，表達了肯德基紮根中國的決心。對肯德基來說，盡管在全球市場上無法同麥當勞抗衡，但是在中國市場，洞察消費者心理、從消費者需求出發的肯德基，無論在宏觀的企業戰略還是具體的經營策略方面，似乎都比對手麥當勞更加靈敏。
據了解，蘇敬轼所謂的本土化創新商業模式内容十分廣泛，包括員工招聘、原料採購、產品創新，甚至企業文化到視覺形象，肯德基都在本土化方面做出了不錯的成績。正是肯德基以其獨家功夫以及在口味和員工的本地化上所做的積極努力，使其贏得了廣大中國消費者的青睞。
作為一家餐飲企業，百勝最大的挑戰來自於東方既白，作為百勝在中國創立的中式快餐品牌，雖然東方既白對於百勝的利潤貢獻微不足道，不過百勝對中國的用心可見一斑。“作為一個國際品牌，在國外建立一個當地的餐飲品牌，百勝是第一個，中國市場也可能是唯一一個。”
本文摘自《肯德基——中國式進化》
本書作者在持續8年對肯德基的觀察、報道、研究的基礎上，記叙了肯德基自1987年進入中國後22年的發展歷程，從團隊、供應鍊、拓展戰略、產品、服務、危機處理、企業文化等各個角度剖析了肯德基在中國成功的深層次原因，記錄了肯德基中國進化的全軌迹，點明了跨國企業在中國發展不可逆轉的趨勢——本土化。這既是一部企業發展史，也是一套企業成功經營管理的操作準則。