首先，肯德基在中央電視台一套的黃金招標時間段播放了一條頗具公益性的、有關健康生活理念的“信息廣告片”，隨著事態的不斷發展變化，肯德基及時調整策略，又在中央電視台推出了一個澄清事實的“承諾廣告片”，以及肯德基回饋衆多消費者的一個廣告宣傳。中央電視台的公信力以及多渠道宣傳，讓肯德基的“蘇丹紅”事件不再無限擴大而是得到了控制。
4月，肯德基又調整了媒介策略，取消了一部分原計劃投放於地方媒體的廣告預算，集中投給中央電視台。不僅是廣告，4月6日，依據中央電視台最知名的《焦點訪談》欄目關於肯德基調料中的蘇丹紅（一號）均可追溯至廣東田洋公司的報道。一下把肯德基從“萬丈深淵”的泥潭中拉了出來。
經過一系列努力，肯德基非常欣喜地發現，在隨後的“五一”黃金週期間，消費者對肯德基的信任度已經基本恢複。於是肯德基主動“投懷送抱”，加大在中央電視台的廣告投放量，借助國家電視台的權威性、可信度和影響力，化解了“蘇丹紅”事件造成的信任危機，恢複了聲譽，也抓住了提高顧客忠誠度、增加銷售額的“機會”。
但中央電視台並不是企業的“免死金牌”，1995年，秦池以天價6 666萬元成為中央電視台96年的“標王”，秦池老總說出的一席話至今還在江湖上流傳，“我們每天向中央電視台開進一輛桑塔納，開出的是一輛豪華奧迪”。盡管有著這樣的“奇迹”，在遭遇信譽危機後，秦池還是從巅峰一直摔到深淵。廣告可以幫助品牌提高知名度、美譽度，但是廣告並不能保證一個品牌長期健康的發展。
中國企業對營銷工具的運用有一種崇拜的傾向，甚至引發了中央電視台廣告“標王”争霸現象。可以說，這跟中國企業大多缺少技術研發能力、核心競争力，以及市場營銷的知識和能力低下密切相關。在這些方面，肯德基在中國恰恰做得十分出色，有了深厚的產品基礎，其抗風險能力也大大加強。
“腦白金”利用令人厭俗的廣告成功擴大了其產品知名度，造就了一個用廣告轟炸讓產品成功的奇迹，但“腦白金”的成功具有鮮明的時代性，更說不上是一個品牌，品牌美譽度對於“腦白金”來說是可望而不可即的。速成的泡沫品牌只是昙花一“秀”。從秦池、三株、飛龍開始到現在，有多少大企業倒掉了？可謂數不勝數。那我們就可以思考了，那些不惜重金聘請明星代言，打造產品品牌，通過中央電視台投放廣告而且銷量非常大的企業為什麼會“死”掉？
本文摘自《肯德基——中國式進化》
本書作者在持續8年對肯德基的觀察、報道、研究的基礎上，記叙了肯德基自1987年進入中國後22年的發展歷程，從團隊、供應鍊、拓展戰略、產品、服務、危機處理、企業文化等各個角度剖析了肯德基在中國成功的深層次原因，記錄了肯德基中國進化的全軌迹，點明了跨國企業在中國發展不可逆轉的趨勢——本土化。這既是一部企業發展史，也是一套企業成功經營管理的操作準則。