這三個問題的答案只有一個-品牌。
按理說，品牌早已不是什麼新話題。中國改革開放進入市場經濟已經30年了，隨著國内市場的國際化進程，這個問題早已婦孺皆知了。但是，令人意外的是，不少企業還是徘徊在投機生意的怪圈中，不少企業一提品牌，就覺得離他至少有地球到火星的距離，於是天天鑽進“投機生意”的死胡同裡，最後沒賺到錢不說，“死”了都不知道是怎麼“死”的。
在幾十年的市場行銷中，可口可樂、麥當勞、肯德基都歷經風雨，並沉澱出了豐富的品牌内涵，有著很強的品牌影響力。相反，中國的本土品牌大都成長時間短，依靠著鋪天蓋地的廣告投放在短時間提升自己的知名度。從品牌知名度到品牌忠誠度，本土品牌無法跨越的障礙既有歷史沉澱的不足，更重要的是品牌管理能力的缺失。所以一旦品牌發生危機，消費者會立刻倒戈而去。
肯德基一個產品出問題了，卻並不影響其他產品的銷售，一旦一場大火把工廠燒光，可口可樂老闆可以走進任何一家銀行就能得到援助而迅速恢複生產。我們的企業有幾個敢自信地說能像可口可樂那樣經得住火燒呢？別說火燒，就是一點風吹草動就可能要了他們的命！一個老頭死了，三株也只剩下一口氣了；有人說秦池酒是“勾兌”的，中央電視台的“標王”秦池酒立馬沒了味道。
因此品牌的價值是無法估量的，品牌決定競争力，是資本運作的核心，而品牌的背後是企業。在肯德基品牌背後，企業都有著完善的管理機制，縱使品牌出現問題，總部也能迅速有序地調動企業各方面資源進行協調處理。從成立危機應急中心、強化内部管理、控制終端銷售等，肯德基強大的綜合管理能力往往能夠迅速地將危機的影響控制在一定範圍内，而不會讓危機影響到企業的正常運營。
而那些因為品牌危機而倒下去的國内企業，深究起來，其實是戰略或規範管理方面出現了問題。就如依靠鋪天蓋地的廣告來提升知名度的三株，表面是媒體的錯誤報道讓消費者倒戈而去，致使三株品牌轟然倒塌，但實際上媒體報道危機只是導火索，三株前期盲目的擴張與混亂的市場管理，是最後造成品牌抵擋不住小風波引起的危機侵蝕而倒下的本質原因。
肯德基十分了解品牌建設在公司整體運營中的重要地位，從各方面努力維護著肯德基品牌。當危機漸逝後，肯德基都會進行新一輪的新聞公關活動，如召開新聞發佈會證明食品的安全性，進行促銷活動，連續推出新產品，做廣告宣揚公司的企業文化，在中國消費者心中重新樹立營養、健康、科學、美味的大品牌形象等。
本文摘自《肯德基——中國式進化》
本書作者在持續8年對肯德基的觀察、報道、研究的基礎上，記叙了肯德基自1987年進入中國後22年的發展歷程，從團隊、供應鍊、拓展戰略、產品、服務、危機處理、企業文化等各個角度剖析了肯德基在中國成功的深層次原因，記錄了肯德基中國進化的全軌迹，點明了跨國企業在中國發展不可逆轉的趨勢——本土化。這既是一部企業發展史，也是一套企業成功經營管理的操作準則。