相對於肯德基的“濾油粉”事件，對危機事件處理不當的例子是“富士康訴《第一財經》記者”一案，短短幾天時間，從訴訟標的3 000萬元到1元，最後又到撤訴和解如此戲劇性的變化。富士康在事件中表現出的不理智把自己搞得很被動。將媒體告上法庭，使全國的媒體站在一起聲讨富士康，這是十分致命的。因為無論真相如何，富士康要做的工作似乎都要比“起訴記者”緊急和重要得多。
企業在危機處理過程中的所有表現將被輿論視為企業的一面鏡子。企業在危機處理過程中所表現出來的風度和態度，真誠和善意，以及犧牲和妥協都將成為企業形象的一個重要部分。如果企業忽略了公衆情感和社會責任，這必然是營銷的失誤。
危機總是難免的，關鍵是處理危機的態度和方法。在2001年11月中美史克的康泰克“PPA事件”中，國家藥監總局一紙禁令，幾乎給康泰克判了死刑，但康泰克立即改正錯誤，向員工通報了事情的來龍去脈，宣佈公司不會裁員，並樹立負責任的形象，僅僅在短短9個月以後，不含PPA的新康泰克又重新殺回市場。這與肯德基通過撤換菜單，改變原料來重新獲得市場是一個道理。
在危機管理的原則中，沉默或者採取過激的行為都是非常危險的，“大事化小，小事化了”是一個非常錯誤的做法。其實，只要企業本著坦誠的態度，以實際的行動加以處理，給消費者信心，要比“和消費者講道理”的做法更加有效。每次危機事件發生後，肯德基都會不厭其煩地將必要的細節信息透明化，並求得權威部門的解釋然後專門召開新聞發佈會向公衆發表聲明，這是化解危機公關的一個有效方法。
千裡之堤，潰於蟻穴，人們似乎更習慣於在某一品牌倒下時指出其曾經在管理上出現的疏漏，而不是在疏漏出現時提出警戒。
危機管理的定律之一是未雨綢缪、有備無患，因此預先對企業領導者及其公關人員進行這方面的培訓是非常重要的。肯德基認為，出現危機才想到危機管理，把危機管理當做一種臨時性措施和權宜之計的做法是不可取的。危機的出現是隨時可能發生的事情，肯德基要做的事情不是期望危機不發生，而是建立出色的危機公關處理體系，使企業能夠在危機發生時盡力控制危機的擴散，降低危機對品牌的負面影響。
在全國，肯德基每一市場每天都要對各項關鍵信息進行跨部門的掌握、匯總、解讀、讨論及處理。這一項工作是呈金字塔形的，通過每家餐廳、每一基層負責人的每日追蹤，對不同事件分為一級、二級、三級和特別級四類進行應對處理。危機事件發生後，收集各種信息，比如中國政府出台的有關政策、媒體及社會公衆的反應等，並及時對危機造成的影響作出反饋，直接向上海總部高層匯報。
總之，跨國企業在保持自己經營理念和企業文化的同時，必須想辦法來適應中國的特殊國情和市場環境，這一點不僅在中國，在任何一個國家都一樣。
肯德基：做企業更要做品牌
飲料巨頭可口可樂公司的總裁曾說過三句頗有意思的話：“我們賣的是水，消費者買的是廣告。”“如果一場大火把可口可樂所有的工廠一夜之間全部燒光，第二天我就可以再造一個可口可樂!”“可口可樂99.61%是碳酸、糖漿和水。如果不進行宣傳，那還有誰會去喝它呢？”
針對上面的三句話，人們不禁提出三個疑問：“使水變成了可口可樂的是什麼？”“在大火中可口可樂留下了什麼？”“在可口可樂中剩下的0.39%是什麼？”
本文摘自《肯德基——中國式進化》
本書作者在持續8年對肯德基的觀察、報道、研究的基礎上，記叙了肯德基自1987年進入中國後22年的發展歷程，從團隊、供應鍊、拓展戰略、產品、服務、危機處理、企業文化等各個角度剖析了肯德基在中國成功的深層次原因，記錄了肯德基中國進化的全軌迹，點明了跨國企業在中國發展不可逆轉的趨勢——本土化。這既是一部企業發展史，也是一套企業成功經營管理的操作準則。