國内衆多主流媒體對肯德基勇於認錯的態度大多表示贊賞。3月17日，在廣州地區，《南方都市報》、《廣州日報》等媒體在頭版頭條，大篇幅刊登了有利於肯德基的相關報道。媒體在大衆傳播過程中，顯然扮演了輿論領袖的角色，獲得媒體的肯定，那麼獲得廣大消費者肯定的目的已達成了一半。
肯德基的成功之處在於，他們準確地把握了第一時間必須給消費者留下積極印象的重要性。在公衆中塑造了“肯德基是一家有信譽和敢於承擔責任的企業”的良好形象，在一定程度上減輕了消費者的疑慮和來自媒體的壓力，防止了輿論環境的進一步惡化。並且這樣的廣告效應不是一般的大肆鋪張廣告便可達到的。
第五是亡羊補牢。被停產品恢複銷售後，肯德基進行了新一輪的新聞公關活動，中國百勝餐飲集團表示決定採取中國餐飲行業史無前例的措施確保食品安全。蘇敬轼說：“中國百勝餐飲集團現在負責任地向全國消費者保證：肯德基所有產品都不含蘇丹紅成分，完全可以安心使用。”
危機也是商機，但這種商機是需要企業去努力挖掘的。蘇敬轼利用這個風口浪尖的時候，借機做出公司最好的轉型計劃。宣佈中國肯德基全國店開始變臉-不再捍衛美國的快餐風格，重新創立中國風格的“新快餐”。
為了解決食品安全和供貨商等環節出問題，蘇敬轼採取了諸如“嚴格控制上遊供應商的準入機制、設立食品安全官、與上海藥品檢驗所合作成立“中國百勝餐飲集團特約食品安全實驗室”等一系列加強食品安全工作的措施，進一步保障整體供應鍊的安全。
蘇敬轼帶領肯德基走出了企業危機的冰川期，肯德基銷售逐漸恢複元氣，漢堡、雞翅價格紛紛往上浮動了0.5元左右。“蘇丹紅”事件的順利解決體現了肯德基的危機公關有充足的憂患意識和快速的反應速度。
本文摘自《肯德基——中國式進化》
本書作者在持續8年對肯德基的觀察、報道、研究的基礎上，記叙了肯德基自1987年進入中國後22年的發展歷程，從團隊、供應鍊、拓展戰略、產品、服務、危機處理、企業文化等各個角度剖析了肯德基在中國成功的深層次原因，記錄了肯德基中國進化的全軌迹，點明了跨國企業在中國發展不可逆轉的趨勢——本土化。這既是一部企業發展史，也是一套企業成功經營管理的操作準則。