肯德基在“蘇丹紅”事件的危機公關中，非常巧妙地採用了班尼特的這五種危機傳播戰略。
首先是否認。“蘇丹紅”事件發生後，肯德基曾經發表聲明稱其原材料供應商書面保證原料不含蘇丹紅，此為簡單否認。但是，在媒體記者“死纏爛打”之下，簡單否認的策略是無法抵禦來自記者各個角度的挖掘，於是肯德基選擇設法轉移視線。
在事件發生的第4天，肯德基就對外公佈了“調查蘇丹紅的路徑圖”：肯德基產品調料中發現蘇丹紅成分-調查這兩款產品的配料來源-發現該配料來自中山市基快富食品有限公司-追查所有中山市基快富食品有限公司進料-鎖定來自中山基快富的9批辣椒粉-9批辣椒粉中有兩批發現蘇丹紅成分-查實中山基快富是從宏芳香料（昆山）有限公司採購的原料。
這個“轉移視線”的戰略大獲成功。把媒體的註意力從肯德基產品轉移到對蘇丹紅（一號）來源的關心上，將公衆的視線引向對蘇丹紅的關註，而非肯德基本身。
其次是推诿責任。在對問題產品的解釋上，肯德基在其聲明中將蘇丹紅的根源指向了上遊供應商提供的原料。與此同時，蘇敬轼及時出現在新聞發佈會上，以坦誠的姿態向公衆介紹事件的過程，並表示將積極配合政府部門的調查，給公衆造成了“肯德基也是受害者”的印象。
現在把問題推給供應商，表示“將會追查相關供應商的責任”，盡管這種做法有些不妥，但在處理危機事件中，這種控制危機態勢，避免事情進一步惡化的思路，還是值得肯定。
第三是減少敵意。危機事件出現後，肯德基馬上停止問題產品的銷售，迅速推出安全食品以替換問題食品，並召開新聞發佈會，蘇敬轼還現場品嘗肯德基食品，以消除消費者的顧慮和敵意。
同時，肯德基主動配合中央電視台《新聞調查》和《每週質量報告》等欄目的正面採訪，記者的關註焦點已由肯德基“涉紅”轉變為對原料和生產鍊的全方位追蹤，降低了危機的攻擊性。
第四是後悔道歉。3月15日，肯德基被曝出“涉紅”。3月16日，17:00，總裁蘇敬轼出面，向消費者公開道歉。由集團總裁出面，傳達的信息是：公司對此事件予以最高度關註以及最誠摯的歉意。
我們從小受到的教育是，犯了錯誤要勇於承認，只要敢認錯的就是好孩子，就能得到表揚。當這種“認錯就減輕歸咎”模式被反複強調，那麼減少對認錯者的批判就成了一種條件反射，而中間的倫理判別環節便被無意識地省略了。就比如小時候聽過無數遍的打碎花瓶之類的故事，主動承認錯誤這個舉動本身帶來的正面評價總能蓋過犯錯誤造成的負面影響。
本文摘自《肯德基——中國式進化》
本書作者在持續8年對肯德基的觀察、報道、研究的基礎上，記叙了肯德基自1987年進入中國後22年的發展歷程，從團隊、供應鍊、拓展戰略、產品、服務、危機處理、企業文化等各個角度剖析了肯德基在中國成功的深層次原因，記錄了肯德基中國進化的全軌迹，點明了跨國企業在中國發展不可逆轉的趨勢——本土化。這既是一部企業發展史，也是一套企業成功經營管理的操作準則。