廣州田洋食品有限公司,就是在中國首次被曝光的亨氏美味源的食品含有蘇丹紅的“罪魁禍首”。在整個蘇丹紅流通的鍊條上,按照處於每一個環節上的企業的說法,人們發現似乎誰都不應該承擔這個責任。
事發前,異口同聲避嫌並作信誓旦旦狀;事發後,這些企業做的第一件事情,就是給媒體發傳真聲明,紛紛表示遺憾,劍指供應商。借用一句戲言:“商家很‘遺憾’,後果很嚴重。”那麼,到底誰有罪呢?似乎仍無定論。
一直以來,我國對於食品添加劑有著嚴格的審批制度,我國從未批準將蘇丹紅染劑用於食品生產,此次的蘇丹紅事件類似於“吊白塊”、“瘦肉精”,都是食品生產企業違規在食品中加入非法添加物。
其實按照英國癌症研究所觀點,蘇丹紅致癌毒性甚至抵不上抽煙,但是無論是在英國,還是在中國,一時間風聲鶴唳,聞“紅”色變。攝入多少蘇丹紅會對人體帶來不可逆轉的影響,目前還沒有定論。但有一點是極為明確的,蘇丹紅是工業原料,並不在國家允許的食品添加劑之列。而且時值中國“3•15”期間,輿論和大衆豈能等閑視之。
中國消費者理性的維權意識日漸成熟,跨國品牌越大、越有知名度,消費者對其的美好預期也就越大,一有負面消息的風吹草動,消費者就會特別關註你的行動、你的言語、你的態度,繼而決定是否繼續選擇你的產品。
真誠是真誠者的通行證,傲慢是傲慢者的墓志銘。雀巢公司在“問題奶粉”危機事件中,在新聞公關上表現得十分消極、甚至遲鈍。雀巢在接到“中消協”通知的15天時間裡,居然沒有任何媒體公關動作,傲慢的雀巢遭到了中國媒體鋪天蓋地潮水般的批判。最後,媒體的批判由原先的問題奶粉,上升到了對整個雀巢公司運營體系的批判,甚至牽扯到商業道德、雙重標準和歧視性經營等重大問題。
而“蘇丹紅”事件中的肯德基就聰明了很多,主動向媒體發表聲明,自曝家醜承認“涉紅”,向消費者致歉,並表現出對消費者健康的重視,這在第一時間贏得了媒體的關註和支持,從新聞公關角度上看,無疑是最明智之舉。
肯德基“蘇丹紅”事件的危機公關策略
如果要追根溯源,危機傳播研究發端於1962年古巴導彈危機,它被用來預測假設的政治形勢,其目的是防止類似危機的發生,並預測採取措施的價值。1982年,危機傳播研究領域開始從政治領域拓展到商業、企業領域。
開創危機管理戰略分析理論的學者威廉•班尼特曾提出五種危機傳播的戰略:第一個戰略是否認;第二個戰略是推诿責任;第三個戰略是減少敵意;第四種戰略是後悔道歉;第五種戰略是亡羊補牢。其中很多又可細分為不同的戰術差異,比如否認被分為簡單否認和轉移視線兩種。轉移視線的好處在於能引起人們對替罪羊的直接責問。
本文摘自《肯德基——中國式進化》
本書作者在持續8年對肯德基的觀察、報道、研究的基礎上,記叙了肯德基自1987年進入中國後22年的發展歷程,從團隊、供應鍊、拓展戰略、產品、服務、危機處理、企業文化等各個角度剖析了肯德基在中國成功的深層次原因,記錄了肯德基中國進化的全軌迹,點明了跨國企業在中國發展不可逆轉的趨勢——本土化。這既是一部企業發展史,也是一套企業成功經營管理的操作準則。