廣州田洋食品有限公司，就是在中國首次被曝光的亨氏美味源的食品含有蘇丹紅的“罪魁禍首”。在整個蘇丹紅流通的鍊條上，按照處於每一個環節上的企業的說法，人們發現似乎誰都不應該承擔這個責任。
事發前，異口同聲避嫌並作信誓旦旦狀；事發後，這些企業做的第一件事情，就是給媒體發傳真聲明，紛紛表示遺憾，劍指供應商。借用一句戲言：“商家很‘遺憾’，後果很嚴重。”那麼，到底誰有罪呢？似乎仍無定論。
一直以來，我國對於食品添加劑有著嚴格的審批制度，我國從未批準將蘇丹紅染劑用於食品生產，此次的蘇丹紅事件類似於“吊白塊”、“瘦肉精”，都是食品生產企業違規在食品中加入非法添加物。
其實按照英國癌症研究所觀點，蘇丹紅致癌毒性甚至抵不上抽煙，但是無論是在英國，還是在中國，一時間風聲鶴唳，聞“紅”色變。攝入多少蘇丹紅會對人體帶來不可逆轉的影響，目前還沒有定論。但有一點是極為明確的，蘇丹紅是工業原料，並不在國家允許的食品添加劑之列。而且時值中國“3•15”期間，輿論和大衆豈能等閑視之。
中國消費者理性的維權意識日漸成熟，跨國品牌越大、越有知名度，消費者對其的美好預期也就越大，一有負面消息的風吹草動，消費者就會特別關註你的行動、你的言語、你的態度，繼而決定是否繼續選擇你的產品。
真誠是真誠者的通行證，傲慢是傲慢者的墓志銘。雀巢公司在“問題奶粉”危機事件中，在新聞公關上表現得十分消極、甚至遲鈍。雀巢在接到“中消協”通知的15天時間裡，居然沒有任何媒體公關動作，傲慢的雀巢遭到了中國媒體鋪天蓋地潮水般的批判。最後，媒體的批判由原先的問題奶粉，上升到了對整個雀巢公司運營體系的批判，甚至牽扯到商業道德、雙重標準和歧視性經營等重大問題。
而“蘇丹紅”事件中的肯德基就聰明了很多，主動向媒體發表聲明，自曝家醜承認“涉紅”，向消費者致歉，並表現出對消費者健康的重視，這在第一時間贏得了媒體的關註和支持，從新聞公關角度上看，無疑是最明智之舉。
肯德基“蘇丹紅”事件的危機公關策略
如果要追根溯源，危機傳播研究發端於1962年古巴導彈危機，它被用來預測假設的政治形勢，其目的是防止類似危機的發生，並預測採取措施的價值。1982年，危機傳播研究領域開始從政治領域拓展到商業、企業領域。
開創危機管理戰略分析理論的學者威廉•班尼特曾提出五種危機傳播的戰略：第一個戰略是否認；第二個戰略是推诿責任；第三個戰略是減少敵意；第四種戰略是後悔道歉；第五種戰略是亡羊補牢。其中很多又可細分為不同的戰術差異，比如否認被分為簡單否認和轉移視線兩種。轉移視線的好處在於能引起人們對替罪羊的直接責問。
本文摘自《肯德基——中國式進化》
本書作者在持續8年對肯德基的觀察、報道、研究的基礎上，記叙了肯德基自1987年進入中國後22年的發展歷程，從團隊、供應鍊、拓展戰略、產品、服務、危機處理、企業文化等各個角度剖析了肯德基在中國成功的深層次原因，記錄了肯德基中國進化的全軌迹，點明了跨國企業在中國發展不可逆轉的趨勢——本土化。這既是一部企業發展史，也是一套企業成功經營管理的操作準則。