2004年1月，由於禽流感肆虐，肯德基在越南境内所有分店轉而經營魚類食品，搖身一變成了“肯德魚”。事隔一年，是否需要更改食譜這一難題又擺在了中國肯德基面前。但是更換食譜，也許是肯德基應對禽流感的最後一招，這將會面臨著可能失去公衆的品牌認同感的風險，這是一個兩難的選擇。
與此同時，肯德基還在不斷加強新產品的研發，除雞肉產品以外，根據中國消費者的口味和飲食習慣，肯德基連續開發如豬肉類、海鮮類、蔬菜類、甜品類的多樣化產品，一方面滿足市場需求，另一方面採取多樣化經營的策略更有利於規避風險，增強企業在突發事件中的抗風險能力。
在肯德基背水一戰之際，麥當勞的動向也十分引人關註。麥當勞通過組織參觀廚房的整個運作流程，來強調食品安全的高標準，並且督促所有供應商遵從麥當勞一貫嚴謹的食品安全制度。顯然，麥當勞希望通過這種方式讓公衆相信，它的產品絕對經得起禽流感的考驗。
從烹制的原料來看，肯德基比麥當勞更依賴雞，相對而言，肯德基受禽流感的影響和危害也會更大。2005年，很多中國人由於禽流感事件，開始害怕吃雞肉。因此，肯德基在2005年第四季度的利潤下降了1/5。
百勝全球餐飲集團的CEO大衛•諾瓦克和百勝餐飲大中華區總裁蘇敬轼商議決定迎難而上，他們不停止中國肯德基的雞肉供應，而是教育公衆：禽流感不會通過雞肉或雞蛋成品來傳播。
面對禽流感的陰影，對於主餐食譜完全是雞肉食物的肯德基來說，消除這種心理障礙更為迫切。肯德基可選擇的宣傳傳播渠道很多。但是在短時間内集中在電視、平面媒體或者網站上大作宣傳，就意味著大量成本支出和不可控的傳播效果。
最好的傳播渠道莫過於充分利用現有的渠道和自己的員工，因為這也是最節省成本和最親和顧客的方法。中國百勝餐飲集團在調查了消費者可能存在的疑問之後，編輯了一本小問答手冊，發送給所有中國肯德基門店經理和員工，要求他們針對顧客的任何疑問進行友善耐心的解釋。
肯德基公司專門制作了宣傳海報張貼在各家餐廳裡，他們充分利用自己渠道的每個角落。比如：肯德基售出的食物包裝邊緣上寫道：高溫是殺死雞類禽流感最有效的途徑之一；肯德基的所有雞類產品都經過了高溫消毒，品質非常可靠。
2005年年末，肯德基期待著熬過禽流感寒冬後的反彈，因為中國肯德基公司仍然無法拒絕來自總部的發展計劃。百勝集團已經宣稱，2006年中國百勝餐飲集團的增長將達到22%，並計劃在中國事業部所管轄範圍開設超過400家的新店，中國内地肯德基新開店數將為375家。而麥當勞公司也啟動了“麥當勞中國勝利計劃”，希望未來能夠在中國市場有所作為。
春天會在多久之後來臨？人們難以忽視肯德基上校和麥當勞大叔那充滿期待的眼神。
本文摘自《肯德基——中國式進化》
本書作者在持續8年對肯德基的觀察、報道、研究的基礎上，記叙了肯德基自1987年進入中國後22年的發展歷程，從團隊、供應鍊、拓展戰略、產品、服務、危機處理、企業文化等各個角度剖析了肯德基在中國成功的深層次原因，記錄了肯德基中國進化的全軌迹，點明了跨國企業在中國發展不可逆轉的趨勢——本土化。這既是一部企業發展史，也是一套企業成功經營管理的操作準則。