或許在這裡不得不說一個國際背景了，將全部的責任歸咎於中國麥當勞的失策有些偏頗。2002年的麥當勞可謂麻煩不斷，由於全球範圍内的“反美”、“反快餐”潮流的責難，不斷爆發的環境危機嚴重影響了身為美式快餐象徵的麥當勞的整體經營績效，導致資金鍊窘困。有資料顯示，2002年10月，麥當勞股價跌至7年以來的最低點，比1998年縮水了70%，當年第四季度麥當勞出現了上市以來的首次季度性虧損，並關閉了719家餐廳，2002年11月8日，麥當勞總部宣佈，完全撤出中東和拉丁美洲三個國家的業務，公司還抛售了它在海外4個國家的房地產，這多少波及影響了其在中國市場發展戰略的步伐。更可怕的是，麥當勞把全球市場上遭遇的教訓移植到中國市場，收縮政策原封不動地移用到了中國。
2003年7月底，中國肯德基的總店數迫近900家。而麥當勞繼2002年12月1日成都麥當勞雙楠店成為中國内地關閉的第一家分店後，2003年元旦，深圳麥當勞東園餐廳和田心餐廳相繼關閉。全球瘦身運動無疑已經波及中國内地。
肯德基雖也同處類似的經營環境，但由於全球地位與品牌力的相對弱勢，因此所受牽連遠遠小於麥當勞。同時，麥當勞一成不變的產品讓很多中國人開始厭倦，雖然增加了一些新產品，但幾乎都是跟在肯德基後面開發的競争性產品，即使是雞類產品也不如肯德基有競争力。因此在中國，肯德基的勢頭順勢超過了世界快餐大王麥當勞。
2003年，分別是肯德基、麥當勞進入中國的第16個和第13個年頭，而在這一年它們卻展現出截然不同的發展態勢。麥當勞是求穩求準的“保守期”，肯德基是求快求狠的“擴張期”。眼看著昔日跟在自己後面的“小弟”在中國一躍超過自己，而且中國市場的戰略意義實在太重要了，麥當勞也開始考慮怎樣做才能奪回原屬於自己的第一把交椅了。
店數不夠時間補，麥當勞首先考慮到的就是要在營業時間上戰勝對方，並希望通過長時間的營業來增長銷售額，達到提升單店價值的目的。2005年年底開始麥當勞在廣東地區個別分店進行了24小時試點，到目前為止測試的範圍擴大到了全國範圍，幾乎每家店門口都貼上全新的藍白黃（24小時餐廳）標志。
24小時餐廳在廣州、深圳等南方城市大受歡迎。晚上9點，在習慣過夜生活的南方城市，此刻街上依然是人頭攢動、燈火通明，人們逛街、喝茶、泡酒吧、到KTV聚會，常常玩到後半夜。所以，剛開始麥當勞就更多地把24小時餐廳設立在南方城市，並逐步往北實行。
“地租、房屋的折舊是固定不變的，不利用也不會減少成本。”麥當勞中國首席執行官施樂生（Jeffreys Chwartz）給其下屬就成本和收益問題算了一筆賬：“延長營業時間需要增加的成本是食品原材料、水電和勞動力。”也就是說，銷售額增長到一定比例時，將會抵消可變成本的增加。
本文摘自《肯德基——中國式進化》
本書作者在持續8年對肯德基的觀察、報道、研究的基礎上，記叙了肯德基自1987年進入中國後22年的發展歷程，從團隊、供應鍊、拓展戰略、產品、服務、危機處理、企業文化等各個角度剖析了肯德基在中國成功的深層次原因，記錄了肯德基中國進化的全軌迹，點明了跨國企業在中國發展不可逆轉的趨勢——本土化。這既是一部企業發展史，也是一套企業成功經營管理的操作準則。