要打價格戰，規模擴大、成本降低是必不可少的條件，因為商家無論使用何種戰略戰術和手法，都不能違反商品經濟的本性-有利可圖。價格戰是有形的，背後的規模戰才是無形的。
在打“鬥雞大戰”和“冰激淩戰”時，雙方的力量還並不像2008年這麼懸殊。截至2000年4月，肯德基有門店320家，而麥當勞有260家。但在北京，麥當勞的門店數量一直多於肯德基，也就是在“鬥雞大戰”時，北京麥當勞的門店已達56家，而肯德基僅有32家。
從1999年開始，肯德基在中國的開店速度明顯加快。等到“冰激淩戰”時，肯德基一年時間内在北京的餐廳數量增加到將近60家，擴張速度之快當時令業内人士為之驚舌瞠目。而如此大規模、高密度地增開新店，在肯德基進軍中國市場後，還是第一次。其用意不言而喻-在北京每個角落中以便捷、規模比高麥當勞。
由於比肯德基進入中國晚三年，幹勁十足的麥當勞曾經後發制人實施趕超戰略。你很難想象，在1992~2002年的10年間，麥當勞也曾經處於一種瘋狂擴張的狀態逐鹿中國，平均每年的開店數為38.3家，並在北京市場後來居上，領先於肯德基的開店數量。但在2002~2004年的關鍵三年間，麥當勞的發展速度明顯減緩，三年間的年均增加店鋪僅60~70家，而在同一期肯德基卻大踏步前進，新增店鋪則超過400家，在1999年~2004年，5年時間從327家發展到了1 200家。尤其是2002年2月~12月間，肯德基在中國增開200家分店，總店數達800家，而麥當勞這一時期經營的中國總店數為543家。
但最不可想象的是，直到2005年初麥當勞才考慮將中國總部由香港遷往上海。後知後覺的決策反應速度，無疑滞後制約了其擴張速度，更影響了其在中國市場選址圈地的決策速度，以至於在對同一個目標店鋪選址的決策過程中，往往讓肯德基捷足先登。
在中國市場掰手腕、較著勁的麥當勞與肯德基，力量開始逐漸懸殊起來。但客觀地說，分別在1987年和1990年進入中國市場的肯德基和麥當勞，兩者的市場起點是基本一致的。肯德基雖有先發優勢，但當麥當勞正式進入中國時，肯德基餐廳的店鋪數也僅僅是屈指可數的4家，可以說並未形成明顯的競争優勢。其後兩者都採用直營連鎖的快速發展戰略，鬧了一個旗鼓相當，但為何在進入新世紀的2000年前後，會形成如此懸殊的市場落差呢？
本文摘自《肯德基——中國式進化》
本書作者在持續8年對肯德基的觀察、報道、研究的基礎上，記叙了肯德基自1987年進入中國後22年的發展歷程，從團隊、供應鍊、拓展戰略、產品、服務、危機處理、企業文化等各個角度剖析了肯德基在中國成功的深層次原因，記錄了肯德基中國進化的全軌迹，點明了跨國企業在中國發展不可逆轉的趨勢——本土化。這既是一部企業發展史，也是一套企業成功經營管理的操作準則。