當國外企業的產品進入中國時，前期的市場調研及原有思維和行為習慣的改變是極其重要的。因為人最容易陷入的是標準的參照和固定模式的框架，限於固定思維就會被過去束縛，就會成為企業未來發展的絆腳石。而肯德基卻大膽地棄舊換新，作出了追求創新的市場戰略。
肯德基進入中國市場之初，時任亞洲地區副總裁的蘇敬轼，就為肯德基在中國設立了遠景目標：把中國肯德基（KFC）品牌做成中國餐飲業的第一品牌。以後肯德基在進入與拓展中國市場的整個過程中，也始終秉承了“中國餐飲的第一品牌”的原則。
“我們決不當追隨者。”正是在蘇敬轼的帶領下，在肯德基全球市場，他是唯一能夠率領團隊戰勝其老對手麥當勞的那個人-截止到2005年年初，肯德基在中國内地的開店量就已經是麥當勞的近兩倍。
2005年，是麥當勞成立50週年的紀念。然而百勝全球餐飲集團卻給麥當勞送去了一份令後者十分不快的生日禮物。據8月28日的英國《經濟學家》披露的統計數字：管理著肯德基、必勝客等餐飲連鎖店的百勝全球餐飲集團旗下在全球運營的餐飲連鎖店已上升至34 000家，比麥當勞多了2 000多家。中國百勝餐飲集團成為百勝全球餐飲集團贏得全局的關鍵。
當年，百勝全球餐飲集團宣佈，其大中華區機構徹底脫離百勝國際餐飲集團YRI（掌管美國地區以外的國際業務），直接向美國總部匯報工作。“中國是我們投資回報率最高的市場，是時候（做這種改變）了。”百勝全球餐飲集團董事局主席、首席執行官兼總裁大衛•諾瓦克對於中國業績相當滿意，他用“有幹勁的步伐”來形容中國業績的表現。他說，“在蘇敬轼的領導下，中國團隊締造了一部發展機器。”
我為雞狂 引發鬥“激”大戰
20世紀90年代以來，中國經濟全球化進程提速。在這個人口世界第一、最具潛力的中國大衆餐飲市場，同源自美國的全球快餐兩大巨頭麥當勞與肯德基，在中國市場未曾上演“本為同根生，相煎何太急”的“悲劇”，“肯德基的炸雞，麥當勞的漢堡”一直各有地盤，相安無事，而且均在博弈中取得了讓全球其他市場汗顔的驕人業績。
直到有一天，麥當勞只做漢堡，肯德基只做炸雞的這個局面被打破了。
本文摘自《肯德基——中國式進化》
本書作者在持續8年對肯德基的觀察、報道、研究的基礎上，記叙了肯德基自1987年進入中國後22年的發展歷程，從團隊、供應鍊、拓展戰略、產品、服務、危機處理、企業文化等各個角度剖析了肯德基在中國成功的深層次原因，記錄了肯德基中國進化的全軌迹，點明了跨國企業在中國發展不可逆轉的趨勢——本土化。這既是一部企業發展史，也是一套企業成功經營管理的操作準則。