2004年10月20日，CCTV《全球資訊榜》時間，主持人播報第一條上榜新聞是關於麥當勞的，而這條公司新聞的關鍵詞叫做“特許加盟”。新聞稱，麥當勞在上海宣佈，他們將在中國開放特許加盟業務，個人資金達到250萬~320萬元人民幣就可以申請加盟。有管理團隊和雄厚資金的公司也可申請成為麥當勞的區域特許經營總代理，重點發展對象為二級城市。麥當勞還宣稱，特許經營者可在5年内收回成本並實現贏利，如果經營不善，麥當勞將進行回購。
2004年年底，麥當勞放開了包括重慶在内的全國30餘座城市的特許加盟權，並收到了超過1 000份的申請。但是在層層考核之後，麥當勞宣稱，到2006年6月，中國境内可能只有10人有資格經營麥當勞餐廳，而且僅限於二級城市。
但是，當麥當勞抛出250萬元低價加盟費時，被推到關註點下的肯德基公司第二天就做出回應，表示“肯德基在中國仍然以直營為主，特許經營只是主業的補充。因此800萬元的加盟費門檻絕不放低”。
然而，事情的變化總是那麼出人意料。在一次又一次與麥當勞的加盟争奪戰中，百勝也意識到自己與投資者的疏離，居高不下的門檻會將不少優秀的加盟者擋在肯德基門外。2006年4月19日，中國百勝餐飲集團對外宣佈，肯德基在二三線城市的加盟費將從800萬元直降到200萬元。
由於肯德基餐廳的轉讓價格可在200萬~800萬元區間彈性成交，無疑給了麥當勞以更大的壓力。有人把肯德基的這次放低加盟費視作是為保持領先優勢，加速中國經營的圈地策略的一部分。轉讓一個成熟加盟店會獲得大量資金，又可以拿來繼續開店，這對於肯德基來說，無疑是一條符合中國市場的高速擴張之路。
不過，此次優惠只對國内二三線城市中經營狀況一般的店面有效，北京、上海、廣州、深圳等一線城市和蘇州、無錫等市的合資公司以及浙江全省境内，還不能享有這樣的優惠。這些地方的加盟費仍然是800萬元。
一位肯德基的人士亦坦言：“與大城市相比，在中小城市，特許加盟店更容易經營和控制一些，如果一旦失去控制，影響也比較小。”另一個原因是，這幾個大城市的肯德基都是合資公司，比如北京肯德基，除了肯德基公司，另外還有3家中方投資者，加盟商要想“買”店，就要和4家談判，複雜程度可以想象。類似的問題也存在於麥當勞。畢竟，在利益主體過多的情況下，本來就複雜的轉讓行為將更加複雜。
但是，在中國數以百計的特許經營品牌中，與一些只收加盟費，對投資者沒有管理，沒有培訓的品牌比起來，肯德基“不從零開始”的特許經營大概是最穩健、也是整體效果最好的。縱觀國内連鎖小吃的發展道路，無外乎是一炮走紅-一哄而上-一塌糊塗-一哄而散的發展軌迹。肯德基採取“不從零開始”加盟模式保證了雙贏-投資者幾乎沒有風險地賺了錢，肯德基沒有風險地擴張了品牌的市場占有率。
毋庸置疑，中國將會成為世界上最大的快餐業市場，還沒有哪一家企業能夠完全占有中國市場。肯德基依靠品牌的加盟者來共同發展，從而達到最有效的發展潛能，不能不說這是個明智的決策。因此肯德基在中國的發展潛力是巨大和難以估量的。
本文摘自《肯德基——中國式進化》
本書作者在持續8年對肯德基的觀察、報道、研究的基礎上，記叙了肯德基自1987年進入中國後22年的發展歷程，從團隊、供應鍊、拓展戰略、產品、服務、危機處理、企業文化等各個角度剖析了肯德基在中國成功的深層次原因，記錄了肯德基中國進化的全軌迹，點明了跨國企業在中國發展不可逆轉的趨勢——本土化。這既是一部企業發展史，也是一套企業成功經營管理的操作準則。