如果說肯德基產品本土化僅是為贏得中國消費者的青睞,那麼,肯德基“不從零開始”的特許經營模式,則為其贏得了加盟商家的廣泛支持。但是採用這種模式投資者的投資風險雖然降低了,可獲利也不會太高。肯德基對原材料統一採購、產品統一配送、產品價格統一定價……這些主要的利潤增長點均牢牢由總部控制,加盟商唯一可發揮的就是營造店面氣氛、吸引更多的顧客,換言之,加盟商只是成為肯德基的銷售代表而已。
還有另外一個問題是,800萬元從肯德基手裡買一只“煮熟的雞”,這筆生意合算嗎?
根據餐飲業内人士提供的數據,再以一家肯德基特許加盟店為例,粗略算一筆賬:保守估計餐廳每天平均營業額為10萬元,一年就是3 650萬元,當毛利率是50%時,每年的毛利是1 825萬元。除去肯德基11%的持續使用費用和廣告費用、17%的稅率,以及房屋租金、員工薪水,再加上5%的其他費用,加盟店一年稅後淨利潤將是110.5萬元。換言之,一次性800萬元的加盟費,加盟商將需要大約8年的時間去攤分。
必須要說明的是,上述分析還是忽略了利息率、通脹率等可變因素。這只花800萬元買下來的“啃的雞”可能不用8年就開始“生蛋”。在持續贏利的情形下,10年後加盟商的腰包裡大約會進賬305萬元。這個結果看來似乎還算誘人,但前提是,這是必須在“持續贏利”的情形下的收益,而個中誰都無法預測是否還有其他風險及額外費用。
顯然,這筆巨額的投入與某些品牌“花上10萬元開家連鎖店”相比,有天壤之別,買只“煮熟的雞”其實也不容易。但是還是有許多人仍然鐘情與肯德基結盟,只因為相信肯德基這個品牌。
挺進二三線城市 肯德基加盟費低至200萬
麥當勞是一家典型的特許經營化的“巨無霸”,在其全球近120個國家的3萬多家分店中,有70%都是特許加盟,這些加盟店為麥當勞創造了70%的利潤。然而,1990年麥當勞進入中國時,它放棄了自己運用得駕輕就熟的特許經營模式,選擇了合資。當然,這裡也有中國的政策因素以及法律環境的限制。
然而,在中國發展11年之後,麥當勞也一直沒有邁出特許經營這一步,直到2001年,麥當勞才開始修改其以往的合夥經營模式,準備在中國發展加盟店,並把全面開展中國特許經營的時間定在了2003年。但是,根據歷史的經驗,特許經營模式只有在神秘感十足的時候才能積極推動,而不能等到“玫瑰凋謝”的時候再來進行。
為了追趕肯德基,麥當勞在放開特許經營時幾乎照搬了肯德基模式,加盟者得到的也是一個成熟的餐廳,麥當勞顯然也看到了“不從零開始”加盟的可操作性。不同的是,麥當勞餐廳的售價似乎遠遠低於肯德基餐廳,麥當勞開出的價碼是30萬美元,還不到肯德基每家餐廳轉讓費800萬元人民幣的一半。
本文摘自《肯德基——中國式進化》
本書作者在持續8年對肯德基的觀察、報道、研究的基礎上,記叙了肯德基自1987年進入中國後22年的發展歷程,從團隊、供應鍊、拓展戰略、產品、服務、危機處理、企業文化等各個角度剖析了肯德基在中國成功的深層次原因,記錄了肯德基中國進化的全軌迹,點明了跨國企業在中國發展不可逆轉的趨勢——本土化。這既是一部企業發展史,也是一套企業成功經營管理的操作準則。