如果說肯德基產品本土化僅是為贏得中國消費者的青睞，那麼，肯德基“不從零開始”的特許經營模式，則為其贏得了加盟商家的廣泛支持。但是採用這種模式投資者的投資風險雖然降低了，可獲利也不會太高。肯德基對原材料統一採購、產品統一配送、產品價格統一定價……這些主要的利潤增長點均牢牢由總部控制，加盟商唯一可發揮的就是營造店面氣氛、吸引更多的顧客，換言之，加盟商只是成為肯德基的銷售代表而已。
還有另外一個問題是，800萬元從肯德基手裡買一只“煮熟的雞”，這筆生意合算嗎？
根據餐飲業内人士提供的數據，再以一家肯德基特許加盟店為例，粗略算一筆賬：保守估計餐廳每天平均營業額為10萬元，一年就是3 650萬元，當毛利率是50%時，每年的毛利是1 825萬元。除去肯德基11%的持續使用費用和廣告費用、17%的稅率，以及房屋租金、員工薪水，再加上5%的其他費用，加盟店一年稅後淨利潤將是110.5萬元。換言之，一次性800萬元的加盟費，加盟商將需要大約8年的時間去攤分。
必須要說明的是，上述分析還是忽略了利息率、通脹率等可變因素。這只花800萬元買下來的“啃的雞”可能不用8年就開始“生蛋”。在持續贏利的情形下，10年後加盟商的腰包裡大約會進賬305萬元。這個結果看來似乎還算誘人，但前提是，這是必須在“持續贏利”的情形下的收益，而個中誰都無法預測是否還有其他風險及額外費用。
顯然，這筆巨額的投入與某些品牌“花上10萬元開家連鎖店”相比，有天壤之別，買只“煮熟的雞”其實也不容易。但是還是有許多人仍然鐘情與肯德基結盟，只因為相信肯德基這個品牌。
挺進二三線城市 肯德基加盟費低至200萬
麥當勞是一家典型的特許經營化的“巨無霸”，在其全球近120個國家的3萬多家分店中，有70%都是特許加盟，這些加盟店為麥當勞創造了70%的利潤。然而，1990年麥當勞進入中國時，它放棄了自己運用得駕輕就熟的特許經營模式，選擇了合資。當然，這裡也有中國的政策因素以及法律環境的限制。
然而，在中國發展11年之後，麥當勞也一直沒有邁出特許經營這一步，直到2001年，麥當勞才開始修改其以往的合夥經營模式，準備在中國發展加盟店，並把全面開展中國特許經營的時間定在了2003年。但是，根據歷史的經驗，特許經營模式只有在神秘感十足的時候才能積極推動，而不能等到“玫瑰凋謝”的時候再來進行。
為了追趕肯德基，麥當勞在放開特許經營時幾乎照搬了肯德基模式，加盟者得到的也是一個成熟的餐廳，麥當勞顯然也看到了“不從零開始”加盟的可操作性。不同的是，麥當勞餐廳的售價似乎遠遠低於肯德基餐廳，麥當勞開出的價碼是30萬美元，還不到肯德基每家餐廳轉讓費800萬元人民幣的一半。
本文摘自《肯德基——中國式進化》
本書作者在持續8年對肯德基的觀察、報道、研究的基礎上，記叙了肯德基自1987年進入中國後22年的發展歷程，從團隊、供應鍊、拓展戰略、產品、服務、危機處理、企業文化等各個角度剖析了肯德基在中國成功的深層次原因，記錄了肯德基中國進化的全軌迹，點明了跨國企業在中國發展不可逆轉的趨勢——本土化。這既是一部企業發展史，也是一套企業成功經營管理的操作準則。