肯德基“不從零開始”的特許經營
蘇敬轼將顧翔加盟的這家肯德基稱為“不從零開始”經營的餐廳，因為顧翔買下的是一家包括經營場所、所有配套設備、設施和餐廳管理人員在内，正在營運並贏利的肯德基餐廳。
蘇敬轼在每次說起肯德基的這種特許加盟方式的時候，都會說得特別緩慢、清晰和詳盡，因為第一次聽到這個提法的人總犯暈：什麼是“不從零開始”？
中國百勝餐飲集團所謂的“不從零開始”是指：肯德基將一家成熟的、正在贏利的餐廳轉手給加盟者。這種加盟投資方案，與普通的特許經營模式不同的是，800萬元買到的並非只是一個“肯德基”的名號，而是正在由肯德基經營並已贏利的門店。加盟者無需從零開始，避免了選址、開店及招募、培訓員工等大量繁雜的前期工作，這些都是現成的。
賺錢的機會總會伴隨著賠本的憂慮，新店開張時員工的培訓、管理團隊的培養都是讓人感到十分頭痛的事情，這些頭緒衆多的工作如果讓加盟者來做，無疑增加了雙方的風險。如何嚴格貫徹肯德基餐廳的標準，把這樣的事情交給肯德基，把一家贏利的餐廳“賣”給加盟者，對於肯德基來說，這種特許經營方式既加快了肯德基店鋪的發展，也解決了直營店管理中的重要問題-老闆管理取代員工管理。
“這是現階段肯德基在中國市場開展特許經營的一個最佳方式，”蘇敬轼表示，“將一家正在贏利的肯德基餐廳交給加盟者，加盟者的經營風險就大大降低，就是僅靠維持就能成功。”
需要註意的是肯德基所說的“現階段中國市場”的含義：由於中國企業多種經濟成分的發展，零散性是中國市場現狀的一大特徵。一直以來，國内的特許經營市場都不是很成熟，不論是誠信體系、法律環境，還是加盟商的個人素質都給特許經營這一業務帶來很大的風險。因此，跨國公司在擴張規模的同時更加重視對自身品牌的保護，其在特許經營的開放問題上一直都很“保守”。
在這樣的情況下，肯德基的謹慎是有道理的。從2000年授權首家特許經營店以來，肯德基以“不從零開始”為賣點，吸納加盟商接手經營成熟的肯德基餐廳。然而，肯德基開出的很多條件令許多投資者感歎，想踩在巨人的肩膀上創業並不容易。
加盟者的800萬元人民幣可以自行安排融資，但其在該項目中投入的自有資金比例不能少於70%。同時還必須要了解當地情況，且具有經營餐飲業、服務業和旅遊業等方面的背景和實際經驗。所有加盟商都不享有區域性專有權，且特許項目僅限於非農業人口大於15萬小於40萬、人均年消費高於人民幣6 000元的中小城市等。
本文摘自《肯德基——中國式進化》
本書作者在持續8年對肯德基的觀察、報道、研究的基礎上，記叙了肯德基自1987年進入中國後22年的發展歷程，從團隊、供應鍊、拓展戰略、產品、服務、危機處理、企業文化等各個角度剖析了肯德基在中國成功的深層次原因，記錄了肯德基中國進化的全軌迹，點明了跨國企業在中國發展不可逆轉的趨勢——本土化。這既是一部企業發展史，也是一套企業成功經營管理的操作準則。