然後通過打分所得把商圈分類，以杭州為例，有市級商業型（武林廣場、延安路等），區級商業型，定點（目標）消費型，還有社區型，社、商務兩用型，旅遊型（西湖景區邊）等。
每個成熟的商圈都有最主要的聚集客人的位置，商鋪1萬元遷址1米的案例驗證了“一步差三市”的古語。開店地址差一步就有可能差三成的買賣，這跟人群流動的線路有莫大的關系，如果人們走到這裡就拐彎了，則這個地方就是客人到不了的“盲點”，雖然可能就差了一個小胡同，但生意卻往往會差很多。
餐飲業内一直流傳著這樣一種“傍大款”的說法：“選鋪跟著麥當勞、肯德基走，肯定沒錯！”似乎麥當勞和肯德基把門店開在哪裡，哪裡就是黃金市口的象徵，有時麥當勞和肯德基把門店開在一些看起來並不特別惹眼的地方，而其門庭若市的狀況又讓人不得不佩服其選址的精明。
肯德基選址的原則是：努力争取在最聚客的地方和其附近開設門店。肯德基首先要求選擇的商圈成熟以及穩定。對於目前還沒有成熟的商圈-即使幾年後有很大的發展前景，肯德基一般也不予考慮，而是選擇最可能實現完全拷貝母店的店址。用一個形象的比喻來說，他們不會給每個人量體裁衣，他們需要做的只是尋找能夠穿上他們衣服的人。同樣，麥當勞選址的最成功之處在於，它只選擇在適合漢堡包生存的地方開設門店，所以它的每家門店都非常成功。
對肯德基選址人員而言，在一個區域裡，人流是怎麼樣的，人們從公交站下車後往哪個方向走，新店門前的人流量等，他們都會派人去掐表，去測量。單位時間内多少人經過該位置？人流會不會被競争的對手截住？馬路中間的人流量和馬路對面的人流量是否需要計算……肯德基不惜重金、不怕浪費更多的時間在選址上。只有在了解這些極其細致的事情，有了一套完整的測算數據後，才最終確定是否可以開店。
根據肯德基的開店作業程序，在與一家新餐廳的業主簽訂合約之前，還必須通過三個不同層級的批準。第一層，由當地肯德基市場總經理以及財務、運營、餐廳開發經理組成的市場餐廳開發小組的批準；第二層，是由肯德基中國總部的財務、運營以及餐廳開發副總經理所組成的總部餐廳開發小組的批準；第三層是美國總部，當然這個層面的批準通常只是一個形式而已。試想，有大量細致的市場調查和週密的數據測算，而中國市場開發又是如此的成功，美國總部又怎麼會幹預這樣的細枝末節。
本文摘自《肯德基——中國式進化》
本書作者在持續8年對肯德基的觀察、報道、研究的基礎上，記叙了肯德基自1987年進入中國後22年的發展歷程，從團隊、供應鍊、拓展戰略、產品、服務、危機處理、企業文化等各個角度剖析了肯德基在中國成功的深層次原因，記錄了肯德基中國進化的全軌迹，點明了跨國企業在中國發展不可逆轉的趨勢——本土化。這既是一部企業發展史，也是一套企業成功經營管理的操作準則。