但蘇敬轼並沒有放棄努力。2002年6月，肯德基在中國推出了“墨西哥雞肉卷”以測試民衆對墨西哥風味的反應。隨後，一份漂亮的調查數據送到美國總部。但總部仍然認為食品風格已決定了品牌擴張的失敗風險巨大，需要謹慎考慮對中國輸出新品牌。
事實上，每個市場的成功獲得都是需要付出許多心血的，因為不斷地颠覆固有的、創造未有的經營模式也是國外團隊所不理解的。為此，立場堅定的蘇敬轼提出新策略：全面改變鐘可塔的食品和風格，並只用部分品牌。
争執了一年半以後，在看到了中國市場業績的有效增長後，最後雙方妥協，在2003年5月的上海誕生了Tacobell Grande（塔可鐘美墨風味豪華餐廳）。美國＋墨西哥，這聽起來似乎有點不倫不類，事實上，這相當於重創了一個品牌。盡管Tacobell Grande的餐廳數與肯德基和必勝客的門店數相比，幾乎可以忽略不計，或者說目前這還是一個失敗的作品。“速度是慢了些。”蘇敬轼對此表現得卻很坦然，“但不著急，我們需要給新品牌一定的成長期。我們會用同樣的速度和決心讓百勝的其他品牌在中國做到家喻戶曉。”
在Tacobell Grande開張後不久，蘇敬轼向美國總部遞交了一份關於在中國開“東方既白”中式快餐的報告，這份報告很快得到了美國總部的認可和獲批。“中國市場總在不斷變化，我們希望比對手更早更快地把握住這些變化，並做出創新。”蘇敬轼說。
從第一家上海餐廳開業到“東方既白”入駐北京飛機場，百勝全球餐飲集團總裁大衛•諾瓦克說，這是他職業生涯中第一次看到一個國際品牌在海外市場建立本地品牌。在參觀了中國市場的發展後，大衛•諾瓦克感歎說，“我有一個心願，就是盡快把東方既白帶到美國去”。
本文摘自《肯德基——中國式進化》
本書作者在持續8年對肯德基的觀察、報道、研究的基礎上，記叙了肯德基自1987年進入中國後22年的發展歷程，從團隊、供應鍊、拓展戰略、產品、服務、危機處理、企業文化等各個角度剖析了肯德基在中國成功的深層次原因，記錄了肯德基中國進化的全軌迹，點明了跨國企業在中國發展不可逆轉的趨勢——本土化。這既是一部企業發展史，也是一套企業成功經營管理的操作準則。