從資料中獲悉，怡和集團從1993年就開始經營中國華南地區的必勝客餐廳。“怡和集團非常強大，不太好惹，但蘇敬轼的堅持和強勢最終還是把它拿下來了。”10年之約屆滿後的2004年5月，中國百勝叫停了必勝客在中國的所有加盟業務，並將怡和集團“擠”出了中國内地，後者只能鎮守尚保留的台灣、香港和夏威夷的必勝客業務。
其實，除了怡和集團外，早在1996年，百勝就在香港發動了一場“革命”，與太古集團中斷了合作-後者在1985年以特許經營方式拿下了肯德基在香港的發展權。“在香港，肯德基是落後於對手麥當勞的。現在經營者不一樣了，我想在未來幾年，肯德基在香港的店鋪數量會翻一番。”蘇敬轼自信地表示。
強勢的領導者 重整中國市場
擔任在中國450多座城市擁有2 000多家肯德基、380多家必勝客的中國百勝的掌門人，實在不是一件輕松的事情。但中國百勝的一位高層透露說，蘇敬轼只要在工作狀態，總是精神抖擻，以高效率著稱，中國百勝餐飲集團内部溝通基本實現電子化，而“給蘇總發電郵，總是能很快得到回複”。
無論對待下屬、供應商還是談判的競争對手，蘇敬轼總像個友善的傾聽者。然而，另一方面，百勝中國卻極富擴張性地顯示著他的徵服欲。
蘇敬轼的作風相當硬朗，不妥協是他的一貫風格。據中國百勝餐飲集團内部員工透露，蘇敬轼是一位相當強勢的領導者，内部委員會讨論出來的一些結果常常被他一票否決。並且他個人精通英、德、日等多種語言，在中國百勝餐飲集團的一場境外官司中，他甚至親自撰寫訴狀，而且非常專業。
盡管中國百勝餐飲集團有專門的市場人員負責調研，但為了更好地直接了解消費者的口味，蘇敬轼偶爾也會去街頭的餐廳轉悠。他很明白一個事實，肯德基剛進入中國時，可以直接將國外的產品拿進來，但在中國市場成長了十幾年之後，消費者會有自己的需求，“肯德基要盡可能滿足中國消費者的需要，這種需要還包括潛在需要”。
2002年，百勝在中國的肯德基和必勝客業務進入高速發展期，但百勝全球餐飲集團旗下的五大品牌在中國發展的卻只有兩個。面對這樣的市場和現狀，蘇敬轼是不滿足的，於是他開始跟美國總部溝通，籌劃在中國引進塔可鐘（Tacobell）品牌。哪知蘇敬轼此言一出，總部的“老外們”反對聲四起，在他們的概念裡：塔可鐘這一墨西哥風味的快餐餐廳在美國之外是很難生存的，因為食品風格不太容易被接受，而且在新加坡和澳大利亞已有敗走麥城的前車之鑒。
本文摘自《肯德基——中國式進化》
本書作者在持續8年對肯德基的觀察、報道、研究的基礎上，記叙了肯德基自1987年進入中國後22年的發展歷程，從團隊、供應鍊、拓展戰略、產品、服務、危機處理、企業文化等各個角度剖析了肯德基在中國成功的深層次原因，記錄了肯德基中國進化的全軌迹，點明了跨國企業在中國發展不可逆轉的趨勢——本土化。這既是一部企業發展史，也是一套企業成功經營管理的操作準則。