肯德基的確沒有給“敵人”以任何喘息的機會。在其他中等城市的市中心，只要你想去肯德基，出租車司機肯定會準確地把你帶到那裡；在中小城市，只要你到了城市的繁華中心，山德士上校的笑臉肯定在等著你。肯德基幾乎成為一種地標的象徵，每個人總能準確地找到。
肯德基自1987 年在北京前門開了中國第一家餐廳後，先後已在北京、上海、杭州、青島、南京、廣州、蘇州、無錫、天津、福州、沈陽、西安、成都、武漢、深圳、哈爾濱等地成立了19家有限公司。
如今肯德基已經理直氣壯地登上了中國西式快餐第一把交椅。現在百勝平均每天在全球開出三家新店，其中一家就在中國。無怪乎一些經濟學家感歎道：人們購買百勝的股票不是因為美國，而是因為中國。通過中國的優秀表現來平衡美國本土的平淡，實為良策。蘇敬轼領導的中國百勝餐飲集團成為了百勝集團贏得全局的關鍵。
以至於蘇敬轼自己都十分得意肯德基的發展速度：“我們擴張得很快，但這種擴張是結果，並不是原因，不是為了擴張而去擴張。任何品牌不能盲目地擴張，百勝在中國的擴張是建立在利潤的基礎上的。”當時有媒體問到：“下一個500家將計劃在什麼時候實現？”蘇敬轼表示：“主觀上我們希望這些品牌能發展得更快些，但是我們並沒有給它安排一個時間表，強迫它該怎麼發展，而是順其自然地發展。”
“我們的利潤不錯，這是我們快速擴張的原因。”蘇敬轼不止一次地強調，“之所以能這樣快速地擴張就是因為我們有效益，有能力來支持這種擴張速度。”即使他並不願意透露利潤的具體數額和增長幅度。但百勝公佈的一份發給媒體的資料顯示，在2007年，中國百勝餐飲集團總營業額達到215億元人民幣，營業利潤以30%的速度增長。
據肯德基公司内部相關人士透露，肯德基以回頭率劃分消費者，可以分重度、中度、輕度三種類型。重度消費者是指一個星期來一次的，中度消費者是指大約一個月來一次的，半年來一次的則算輕度消費者。經過調查，中度和輕度消費者占60%~70%。對於輕度消費者，肯德基調查後認為，很多人沒有光臨的最大一個因素是便利性-“這只有通過不斷地開店來解決”。就像到銀行存錢一樣，老百姓肯定是找就近的銀行去存掉兜裡的錢，估計誰都不會願意繞一個圈去離自己很遠的銀行，當然除非它對你有足夠的吸引力。吃快餐也是同樣的道理，講的是一個方便，你總不會為了便宜幾塊錢跑到很遠的地方去吧。
同時，百勝“瘋狂”擴張速度的背後是中美兩地肯德基門店經營方式的差異。在美國，肯德基是加盟店模式，但在中國，卻反其道而行之。肯德基品牌所屬的百勝集團幾乎完全由自己出資來營建新門店。
因為在進入中國市場初期，由於市場政策等因素，百勝不得不依賴於本地合作夥伴來進行擴張，但這種結盟的方式卻削弱了跨國公司的直接控制力。
2002年，中國百勝餐飲集團決定調整必勝客餐廳主題，要實現“休閑”到“歡樂”的突變。但當策略下達到必勝客在内地唯一的特許加盟代理商怡和集團控制的範圍-華南地區時，怡和採取了不合作的態度。怡和控制的門店不僅價格超出其他門店15%，而且對中國百勝總部所倡導的“歡樂餐廳”的品牌形象不予理會。
本文摘自《肯德基——中國式進化》
本書作者在持續8年對肯德基的觀察、報道、研究的基礎上，記叙了肯德基自1987年進入中國後22年的發展歷程，從團隊、供應鍊、拓展戰略、產品、服務、危機處理、企業文化等各個角度剖析了肯德基在中國成功的深層次原因，記錄了肯德基中國進化的全軌迹，點明了跨國企業在中國發展不可逆轉的趨勢——本土化。這既是一部企業發展史，也是一套企業成功經營管理的操作準則。