此前，時任麥當勞大中國區總裁、新加坡籍華人陳必得被媒體評價為“性格溫和，以至於在百勝的強攻之下，曾一度使麥當勞顯得有些手足無措”。而在肯德基員工看來，說話謙和的蘇敬轼卻是一位有氣勢的領導者。
2005年年初，由於百勝中國區業績表現強勁，百勝全球餐飲集團宣佈，將中國百勝餐飲集團從集團國際部獨立出來，並成立中國事業部，直接向美國總部匯報。中國事業部除負責中國内地的業務外，還負責包括台灣地區肯德基和泰國肯德基的所有業務。如此，麥當勞大中國區的高層突然換血，這番對比之下再看此次人事變動就不會顯得那麼突兀了。
同樣，百勝全球餐飲集團董事局主席、首席執行官兼總裁大衛•諾瓦克（David Novak）也對他的中國區負責人作了一番表述：“蘇敬轼是個非常有想法和戰略思想的人，他帶領團隊在中國一手創建了百勝的各個品牌，就像中國的山德士上校。”蘇敬轼是百勝餐飲中國化的堅決推動者。“在中國，肯德基新產品的比例已經超過40%，尤其單獨提供的營養早餐，在全球範圍内都沒有先例。”
肯德基擴張 不給對手一點兒機會
肯德基在中國的一路狂奔、擴張，是百勝給中國市場留下的深刻烙印。
從一組數字中我們可以非常清晰地了解肯德基在中國開店的步伐：從1987年第一家門店開張一直到1992年，5年時間，肯德基全國餐廳總數尚為10家；而百勝將肯德基餐廳的數量擴張到第一個500家時，已經到了2001年，費時14年；第二個500家，卻僅僅花了不到3年的時間；隨後的第三個500家用了大概一年半的時間。蘇敬轼領導下的百勝似乎要將開店擴張進行到底。
肯德基在掌握了豐富的本土運作經驗的基礎上，憑借先發優勢，建立了相應快速的決策反應組織機制，並將大中國區總部搬遷至香港，最後又遷至長三角的經濟龍頭-上海。中國百勝實現了集中力量、整合資源，穩健“加速擴張”的戰略。
“擴張是搶占市場非常有效的手段。”中國百勝餐飲集團總部大樓，坐落在上海商業繁榮地區-徐家匯商業中心。據說，在蘇敬轼的辦公室，當他站在22樓的窗口時，可以俯瞰到5家肯德基、2家必勝客和1家東方既白。這種兄弟“自相殘殺”的密集佈局卻並沒有影響生意，幾乎所有的時候肯德基餐廳的收銀機前面都擁擠著人群，其單店月營業額平均在750萬元人民幣以上。而像徐家匯這樣的情況還在廣州、北京、杭州等很多其他城市不斷地“拷貝”，重複上演著。
蘇敬轼的理論是：“我甯可自相殘殺也不會給對手一點兒機會。”正是有著這樣的“霸氣”，消費者在徐家匯要花點力氣並十分仔細才能找到麥當勞的牌子。因為，在上海這樣的大城市，在不出兩站路就會有一家肯德基歡迎你。店鋪數量的增加卻並沒有減少收益。其中，肯德基上海人民公園店曾創造的單日營業額40萬元人民幣的紀錄至今在全球同業内無人超越。
本文摘自《肯德基——中國式進化》
本書作者在持續8年對肯德基的觀察、報道、研究的基礎上，記叙了肯德基自1987年進入中國後22年的發展歷程，從團隊、供應鍊、拓展戰略、產品、服務、危機處理、企業文化等各個角度剖析了肯德基在中國成功的深層次原因，記錄了肯德基中國進化的全軌迹，點明了跨國企業在中國發展不可逆轉的趨勢——本土化。這既是一部企業發展史，也是一套企業成功經營管理的操作準則。