進入中國市場20多年，肯德基並未採用全盤照搬美式快餐的經營方式，而是採取了更為靈活的方法。肯德基、麥當勞都根源於美國，但來到中國之後，就需要在美國一詞後面加註“中國特色”。一個既西方又中國的品牌較一個純西方的餐飲品牌更能被大多數的中國消費者所接受，這就是中國肯德基與麥當勞之間一個根本上的差別。
特別是領導團隊的本地化是肯德基各類嘗試當中最為重要的。從把肯德基順利引進中國發揮關鍵性作用的人物王大東開始，中國肯德基創業初期的領導，都是從美式快餐業已發展成熟的台灣和亞洲其他地區空降來的華裔人士。
出生於東方，接受過良好西方教育的蘇敬轼初到中國，就致力於在東西方文化中間尋找平衡點，並從台灣以及在美國和加拿大的華人當中招聘員工。他對管理團隊的要求是：既有中國傳統觀念，又懂得西方經營方式。肯德基在中國發展具有中國特色的美國品牌，這個看似有點矛盾的表述背後反映了一個品牌的市場定位。
有評論認為，這對當時肯德基了解中國消費者的口味和把握政治環境起到了重要的作用。這些“空降兵”憑借在快餐業的豐富經驗，以及對市場環境的深入了解，能夠根據現金流動的方向和速度，快而準地調整每一項重大舉措。
但隨著時間的流逝，蘇敬轼開始越來越依賴成熟起來的中國内地員工。讓他們設計並調整出一整套適合中國市場的戰略、體制、方法和程序。比如開新門店，百勝會在各地方市場設立市場開發經理，將開發店面的工作授權給地方，開發人員在當地找到店面之後，再送回總公司做決策和財務評估。顯然這些員工比遠在上海的高層更了解當地的“氣候”。
“管理團隊的共同特點是了解中國。總監以上的高層起碼都有10年工作經驗，都與中國業務相關，熟悉和了解中國市場。”中國百勝餐飲集團首席人力資源官羅淑瑩說。中國百勝總部的核心管理層共有十幾人，其中外國人屈指可數。另據了解，中目前大約有40名員工進行新產品的研發工作，而這40人全部都是中國人。
特別值得一提的是，近10年的時間裡，蘇敬轼帶領的這個團隊基本沒有人離開。而這期間，麥當勞的中國區總裁以及高層人員在西方人與東方人之間換過好幾茬，以至於其内部員工將此戲言為“為國内商界輸出了很多的優秀人才”。這和中國足球頻繁“換帥”，在土洋教練之間搖擺不定幾乎如出一轍。中國女足在不到4年的時間裡，女足主教練就五易其主，這樣頻繁換教練堪稱世界足壇的奇迹，把昔日亞洲“铿锵玫瑰”淪落至二流球隊。頻繁換將絕對不是可以迅速提高水平的靈丹妙藥，做企業也如是。
2005年6月1日，兒童節。在沒有任何徵兆下，麥當勞大中國區總裁及中國發展公司總裁陳必得突然離職，其職位由原麥當勞澳大利亞公司總裁羅樹嘉（Guy Russo）接任。就在此前的一個月，麥當勞全球CEO吉姆•斯金納（Jim Skinner）談到公司業績時，對美國本土、歐洲以及APMEA（包括亞太、中東和非洲）三大塊區域整體表現贊賞有加，唯獨在評價中國區市場業績時，毫不客氣地用了weakness（虛弱）一詞。
本文摘自《肯德基——中國式進化》
本書作者在持續8年對肯德基的觀察、報道、研究的基礎上，記叙了肯德基自1987年進入中國後22年的發展歷程，從團隊、供應鍊、拓展戰略、產品、服務、危機處理、企業文化等各個角度剖析了肯德基在中國成功的深層次原因，記錄了肯德基中國進化的全軌迹，點明了跨國企業在中國發展不可逆轉的趨勢——本土化。這既是一部企業發展史，也是一套企業成功經營管理的操作準則。