了解中國市場後，蘇敬轼唯一的感受就是：“中國市場很大，我們完全有機會將肯德基做到歷史上從未有過的高度。”
1993年，蘇敬轼成為肯德基北亞地區副總裁，並於次年擔任百事餐飲國際集團亞洲地區副總裁，開始同時管理肯德基和必勝客兩個餐飲品牌。
1997年10月，百事可樂公司決定將所屬的餐館業務剝離，其中包括肯德基、必勝客、塔可鐘在内的三個連鎖快餐業務，成立了百勝全球餐飲集團。此時中國已有近200家肯德基，而一手創建了這近200家門店的蘇敬轼無疑是最佳的中國區管理人選。1998年，蘇敬轼正式被任命為百勝大中國區總裁，開始了他富有傳奇色彩的中國徵途。
“對餐飲真正抱有熱情的人，怎麼可能不重視中國？”從那時起，蘇敬轼的目標就從沒改變-將百勝發展成中國餐飲業第一品牌。此後他致力於不斷宣傳和闡述這個目標，幾乎所有的員工都知道百勝將來要發展成什麼樣子。
AC尼爾森公司於2000年在30座中國城市發出的16 677份問卷的調查結果顯示，肯德基名列“顧客最常惠顧的國際品牌”第一位；2001年的調查顯示，肯德基已經成為在中國市場知名度最高的品牌，而可口可樂和麥當勞僅屈居第四位和第五位。
很多第一次來到中國的外國遊客，都會對街頭遍地開花的肯德基留下深刻的印象。須知，以全球來說，肯德基有13 000多家餐廳，而麥當勞餐廳有30 000多家，是前者的兩倍多。遍佈全球的麥當勞自然被公認為“老大”，而肯德基最多不過被人們當成是快餐行業的“老二”。但在中國卻正好相反-肯德基的餐廳數是麥當勞的兩倍多。
2007年年底，隨著四川成都火車站門店的開業，肯德基在中國内地發展20週年後，開店數突破了2 000家，比全球快餐業老大麥當勞在中國所開的分店數量，足足多出一倍有餘，並且這個差距是越來越大。
可能沒有人意識到，肯德基過去20年間在中國的異軍突起，實在算是個另類。蘇敬轼認為，中國是為全世界贏家重新洗牌重新定位的市場。
引人註目的是，百勝大中國區（包括台灣和泰國）的收入已經超過了美國區。近來，美國的快餐業在本土市場正受困於消費者健康意識的不斷增強，而中國市場帶來的巨額利潤，讓百勝的股票市值自2003年以來翻了一番。
這一出人意料的成功，可歸功於多個因素。外部因素主要是，中國經濟改革造就了一個令人興奮而動蕩的外部市場，肯德基幸運地抓住了這一機遇。蘇敬轼也承認，肯德基在中國的成功，很大一部分因素取決於中國市場本身豐厚的價值。而内部因素則來自於其決策的創新，本地化帶來了戰略上的主動。
本文摘自《肯德基——中國式進化》
本書作者在持續8年對肯德基的觀察、報道、研究的基礎上，記叙了肯德基自1987年進入中國後22年的發展歷程，從團隊、供應鍊、拓展戰略、產品、服務、危機處理、企業文化等各個角度剖析了肯德基在中國成功的深層次原因，記錄了肯德基中國進化的全軌迹，點明了跨國企業在中國發展不可逆轉的趨勢——本土化。這既是一部企業發展史，也是一套企業成功經營管理的操作準則。