稻盛和夫（北京）管理顧問有限公司董事長 曹岫雲
2010年2月1日，航空業的門外漢、78歲的稻盛和夫應日本政府的再三要求，出任破產重建的日本航空公司的會長。僅僅1年，日航就創造了其60年歷史上最高的利潤紀錄—1 884億日元，這個利潤在當年全世界727家航空公司中獨占鳌頭、遙遙領先。
2012年9月19日，日航在宣佈破產後僅僅兩年零8個月就重新上市，又創造了一個新紀錄。要知道，日本從20世紀60年代以來，有138家上市企業破產重建，重建成功的只有9家，平均花費15年，最短的也花了9年。
日航創造的另一項紀錄是：準點率連續3年世界第一。
日航短期内起死回生、大落大起，這個世界企業經營史上的經典案例，能夠給予我們什麼啟示呢？
企業由於更換了領導人而重整旗鼓，甚至出現V字形複蘇的例子時有所聞。新的領導人或者以強有力的手腕掃除積弊，或者開發了劃時代的新技術、新產品，或者創造了嶄新的市場運作模式，或者在經營戰略上屢出高招。不用說，這樣的領導人都是行業内的尖子，具備出衆的才華、充沛的精力及燃燒的鬥魂，其中有的人甚至堪稱天才，比如美國蘋果公司的喬佈斯。
然而，稻盛拯救日航卻與此截然不同。
78歲高齡，十足的外行，零薪水出任會長，這3條首先就是聞所未聞。
接著稻盛宣佈出任日航會長的3條大義：為了保住留任的32 000名日航員工的飯碗；為了給重振低迷的日本經濟助一臂之力；為了保持航空業的競争態勢，讓日本國民有選擇航空公司的權利。這也是聞所未聞。
稻盛來到日航就明確揭示新生日航的經營理念，或者叫企業目的，就是“追求全體員工物質和精神兩方面的幸福”。在此基礎之上，“為旅客提供最好的服務，提高企業自身價值，為社會的進步和發展做貢獻”。這又是聞所未聞。
稻盛給日航領導人上課，首先講領導人應有的資質，要求大家以做人的標準作為判斷和行動的基準，要求幹部成為受到部下信任和尊敬的人；接著講解“經營12條”原理原則。這還是聞所未聞。
稻盛領導編制《日航哲學》40條，用哲學來改變員工的意識，用阿米巴來改變日航的官僚型組織。這些都是聞所未聞。
而且這個過程幾乎是一氣呵成。巨型企業日航不僅因此迅速恢複生機，並且形成了可持續發展的高收益企業體質。
這樣的結果出乎所有人的意料。不僅企業經營者，整個社會都不能不刮目相看。
稻盛哲學都是理所當然的大白話，分部門核算的阿米巴模式也不複雜。換言之，稻盛的成功模式可以複制，它不分行業，不分國界，不分時代，也不需要領導人有特殊的天賦。也就是說，稻盛哲學具備普遍性，這一點極其重要。
事實上，包括中國在内，全世界正在認真學習和實踐稻盛哲學的盛和塾的企業家人數已經超過9 000名。這是人類企業經營歷史上獨一無二的現象。而且在這9 000多家企業中，有不少企業已經在某種程度上成功複制了稻盛的模式。不過成功的條件是：領導人需要有利他之心，需要以身作則，全身心投入事業。
2013年3月末，稻盛先生謝絕日航的挽留，急流勇退，正式從日航引退。
當年5月，我有幸應稻盛先生的邀請，同100多位盛和塾塾生一起跟隨稻盛先生赴巴西，參加巴西盛和塾成立20週年的塾長例會。5月9日在巴西，同稻盛先生一起用早餐時，我向稻盛先生提出了一個問題：
“現在日航重建成功了。但成功的原因衆說紛纭，有人認為是稻盛先生個人的魅力；有人認為是稻盛哲學發揮了作用；有人認為分部門核算的阿米巴體制特別重要；當然也有人認為外部原因，即國家的優惠政策最重要。就内部來說，企業盛衰最主要的原因究竟是領導人的威望，還是指導思想，還是體制結構？這三者中哪項最重要？”
領導人、哲學、體制三者當然密不可分，但三者中哪個最重要？不僅限於一個企業，對於國家而言，這也是一個争論不休的問題。
稻盛先生的回答稍稍出乎我的意料。他說：“主要是我讓日航的領導和員工們感動了。我已經80歲，身為航空業的外行，不取一分報酬，沒有私利，原來與日航也沒有任何瓜葛，冒著玷污晚節的風險，鞭策這把老骨頭，全身全靈投入日航的重建。看到像他們的父親、爺爺一樣年齡的人，為了他們的幸福拼命工作的樣子，日航的員工們感動了，他們覺得‘自己不更加努力可不行啊’。由於日航全體員工團結奮鬥，不斷改革改進，日航重建才獲得了成功。”
也就是說，因為稻盛和夫作為領導人率先垂範，他創造和倡導的經營哲學和管理模式方才大顯神威。
本文摘自《稻盛和夫如何將破產企業打造為世界一流公司》
稻盛和夫如何在短短幾年内，使近乎強弩之末的日航從一個虧損508億日元的破產企業搖身變為連連刷新最高收益紀錄的世界一流航空公司？他如何在業界同人們的擔憂和猜測中，實行大刀闊斧的改革方案，妙手回春，導演了一場震驚業界的日航重生大戲？
本書作者採訪了稻盛和夫本人、日航中高層管理者，以及日航的一線員工們，揭開了日航浴火重生的終極謎底。同時，由於日航内部長期發酵的組織問題並非日航所特有，而是許多大企業内部共存的痼疾，因而本書也為世界範圍内的其他企業提供了企業改革的學習路徑。