領導力之於項目經理的重要性已經很清楚了，那如何建立自己的領導力呢？我敢說沒有哪個人敢承諾能給我正確的答案，但是我們嘗試著思考得出：“與他人建立相互信任是領導力的第一步”。信任是一切合作的基礎，如果你不相信一個人，你就很難與其長期共事。如果你不相信一個產品，銷售人員就很難說服你去購買這個產品。如果你不相信一個目標能夠獲得成功，你就很難為了這個目標傾盡全力。如果客戶對一個交付的團隊充滿猜忌和懷疑，那這個團隊就難以說服客戶認可他們提交的項目計劃和技術方案。作為項目經理，無論面對項目團隊、客戶還是項目的出資人及各級老闆，取得他們的基本信任是最重要的，信任也是樹立領導力的關鍵步驟。
如何才能信任別人並取得別人的信任呢？
案例分享一
幾年前，有個朋友聊起她的工作時說想換一個部門工作。聊天中提到了她的老闆，她說自己非常佩服自己的老闆，但是又學不來。她的老闆Nicel也是一位女性，做事雷厲風行，對待下屬的管理比較嚴厲。Nicel最近兩年換了多個老闆，讓人佩服的是無論換了哪個老闆，Nicel都能左右逢源，個人的晉升也很快。Nicel的上一任老闆喜歡野外活動，上任老闆來公司不久，Nicel的下屬發現Nicel也喜歡上了野外拓展。還買了很多裝備，積極學習相關知識，用最快的時間讓自己成為一位野外拓展愛好者。一年後換了一個老闆，這個老闆喜歡打網球，於是Nicel又讓自己成為了網球粉絲，買來了價值不菲的球服、球拍，苦練技術。下屬找她談項目的具體問題，她總是說這些事情都是你們該管的事情，作為經理，她有更重要的任務，用她下屬的話說“她的更重要的任務就是搞定老闆。”
我們不鼓勵帶著強烈個人升遷的目的一味迎合老闆的行為。但是至少我們可以知道如果你想要獲得或者建立信任的關系，需要花一些精力了解對方的處境、期望和目標，然後以整個組織的價值觀和利益為出發點，站在一起思考問題，就容易建立起穩固的關系。
但從這個案例來看，Nicel雖然成功地與老闆建立起看似穩固的信任關系，卻忽略了與下屬的信任。造成了下屬的抱怨，甚至反感。讓下屬覺得活是他們幹的，自己的老闆也沒有什麼貢獻，但功勞卻是老闆的。長此以往，會對組織和團隊造成負面的影響。
案例分享二
去年我接手了一個問題項目［是指級別被定義為D的項目，稱為問題項目（Trouble Project）］，公司内部要啟動項目停止流程，客戶那邊還要投訴，天天嚷著準備打官司。項目團隊也是怨聲載道，抱怨客戶需求不穩定，最終用戶不配合，要求超出預期等等問題。其中項目的一個下包商的一名工程師竟然與客戶發生吵架沖突，直接讓矛盾公開化。最終用戶那邊反映也很差，有一個系統的最終用戶給客戶的院長（CEO）寫信，歷數公司的種種問題，還做出了各種臆斷，比如公司能力不行等。在這内外交加的困境下，項目的前途一片悲觀。
在我接手的1個月裡，我自己也犯了一個大錯誤，就是在沒有取得其他人信任前，貿然推動項目，最終導致客戶方一位主管的情緒反彈，讓矛盾更加公開和白熱化。其實也正是這次冒進，大家開始冷靜下來，理性分析各種後果和利益，最後才達成了一致。
越是在絕望中，越要冷靜下來。其實一旦冷靜下來，在各種負面和不可能的現象背後，就能發現具有轉機的、正面的和積極的因素。調動這些積極的因素就是項目扭轉的契機。當時我總結了幾點内容，也正是各方對這幾點内容的肯定，逐步建立起對彼此的信任，讓項目走出了困境。
1）項目團隊對客戶意見很大，但是並沒有失去信心。只是在情緒化的對立中，無法找到握手的機會。
2）客戶中最終用戶的反對和質疑聲僅僅是個別的聲音。而且個別聲音的出發點是好的，不是毀掉項目，而是很高期望不能滿足的失落和失望的流露。
3）很多用戶提出了很多建設性意見，項目團隊反而認為是挑戰和無理要求。其實這些意見中大部分對我們產品的改進非常有利。我們應該感謝他們花這麼大的精力來幫助我們。
4）客戶方的某些領導對於信息化項目經驗的欠缺，導致了過度的焦慮。但是他們對我們公司和項目團隊的某些人仍然有信心，有合作的願望。
面對發現的問題，我開始有針對性的行動。其實當時並沒有完整的計劃，更多的是憑借自己對事情並沒有那麼壞的判斷，積極地溝通、安撫和調動正面的力量來改變局面。在這個過程中，我覺得各方都有如下感受。
第一，讓項目團隊感覺到你能夠領導，並與他們並肩克服這些困難，而不僅僅是解決問題的顧問或大使。
第二，讓最終用戶覺得項目團隊能夠坐下來傾聽他們的反饋、問題和意見。他們不期望項目能解決他們提出的所有問題和建議。他們更在乎你是不是在意他們的建議，然後及時反饋，以及讓他們了解到他們的問題被重視和解決，對於沒有解決或者沒有徹底解決的問題，溝通後基本接受和認同。
第三，讓客戶方項目的出資人覺得你不是站在他的對立面，而是與他一起思考問題並努力解決這些問題。讓他們對於自己經驗不足的焦慮和擔憂得到降低和安慰。
通過上面的兩個案例，我們總結如下。
1）知己知彼。了解別人的期望和關心的問題，了解自己能否願意或者有能力去實現和滿足期望和解決這些問題。
2）你是先考慮共同利益還是先打自己的小算盤？
3）你是否願意傾聽用戶的意見、建議，甚至污蔑？讓用戶發洩完後，再理性溝通，同時不讓他為剛才的髒話而感到羞愧和掉身份。
4）站在對方的立場思考問題。
5）不僅僅是獲得某個人（比如上司）的信任，更應該獲得團隊和下屬的信任和尊重。僅通過獲得領導信任樹立起來的領導力如同狐假虎威，你的領導力是別人對老虎的敬畏而不是你自己的。
本文摘自《從硬功夫到軟實力》
為什麼即便學富五車，掌握了衆多必備技能，仍然在職場上屢有挫敗感？《項目經理修煉之道：從硬功夫到軟實力》用真實的案例告訴你，除了硬技能，職場中的軟實力也同樣重要。硬技能只是第一道門檻，如何跨越它，在項目管理的駕馭上更為得心應手，更上一層樓？《項目經理修煉之道：從硬功夫到軟實力》從個人内功、團隊文化、組織管理三個關鍵層次給出了答案。
《項目經理修煉之道：從硬功夫到軟實力》 分別闡述了領導力、高效團隊與團隊文化、壓力管理、制度化管理、溝通與沖突處理、項目談判、幹系人管理（PMBOK新增知識點），以及多元文化環境下的項目管理中與軟實力相關的方方面面，結合真實案例、大型跨國企業的項目管理經驗、作者個人的心路歷程及中國傳統文化的智慧，揭示了項目經理成長的心法，打開了項目管理的另一扇窗戶。