很少有人是天生的項目經理，幾乎所有項目經理都是從技術和具體的業務做起，逐漸積累項目管理經驗，一步一步承擔項目管理職責的。因此，大多數人都面臨一個同樣的問題，就是如何順利轉型，從技術或者業務人員成功轉變為管理者和領導。下面的案例就發生在我身邊。
案例分享
Nick已經在開發崗位上工作了近八年，最近由於很多項目啟動，但沒有足夠的項目經理，老闆鄭重地跟他談了一次，希望他能夠領導一個項目團隊來完成一個從印度轉過來的項目，請他領導項目的一個重要原因是他是團隊中唯一一個通過PMP認證的成員。Nick是一個技術很強的帶頭人，與隊員之間關系處得不錯，所以思考過後他覺得問題不大，於是就答應了。
事情往往不像自己想象的那麼順利，按照項目管理辦公室的規定，項目開始的第一件事就是需要完成《項目定義書》（Project Definition）並拿到項目贊助者（Sponsor）的批準。Nick沒把這件事當回事，他覺得只要自己帶領團隊把項目接收過來並且做好就行了（技術人員的思維方式往往就是只要把自己的事情做好就行，其他的事情都是可有可無的），於是項目轟轟烈烈地開始了，他安排了一對一的項目接收計劃，每個隊員負責幾個模塊，兩個月過去了，該學的東西都學得差不多了，印度成員說自己下個月要被安排到另外的項目了，以後可能沒時間再對這個項目提供很多的支持。Nick也覺得沒什麼問題，因為項目成員說自己基本上掌握了這個項目的相關知識。於是印度團隊將所有資料打包發給了Nick。Nick去找老闆問下一步需要做什麼。老闆驚訝地問：“印度團隊沒有把下階段的需求和設計交給你們嗎？你們接收過來只是第一步，你們需要進一步對這個項目進行完善，因為這是客戶的需求。”這時項目管理辦公室進來問為什麼沒有經過計劃審核就開始做項目。Nick頓時有一種四面皆兵，手足無措的感覺，覺得怎麼所有的責任都在自己這裡了。後來老闆介入與印度團隊溝通，重新梳理了那些已經轉給中國團隊的半成品，理清了哪些是需要中國團隊接著完成的。延長了一個月的交接時間，又補寫了《項目定義書》並且拿到了相關人員的批準郵件。最後，項目終於回到了正常的軌道。
Nick感慨地說：“當初自己只是關心技術細節，根本沒想過總體管理和應該想到的風險問題，項目經理和技術組長的職能是有很大差距的。”管理人員與技術人員思維的角度不同，狹隘地看待問題或者不了解彼此的工作都會產生不好的影響。後來Nick成為了一名非常出色的項目經理。
其實不只是Nick，很多從技術角色轉型成為項目經理的人都經歷過一段時間的調整和修正，也犯了一些這樣或那樣的錯誤才慢慢走上正軌。基於這個案例的教訓就是：
1．初次轉型項目管理的新項目經理，首先應該找到項目管理辦公室（或項目管理部）尋求幫助，將本組織機構的流程，項目經理使用的模闆，以及前輩積累下來的經驗教訓全部學習一下。這樣就能站在前輩的肩膀上，做事情會容易很多，也規矩很多。
2．在接手項目時，首先要問的問題是要達到什麼樣的目標，然後將其歸檔，讓相應幹系人確認並簽字。這樣雙方在理解上就會達成一致，避免溝通上的失誤。技術人員往往認為很多項目管理的文檔是多餘的，其實不盡然。項目管理已經發展成了一門成熟的學科，這些文檔的存在一定有其作用。
3．組織一個項目啟動會議，發動組織的力量，將已經得到批準的《項目定義書》與所有隊員溝通，請大家一起來做計劃，腦力震蕩（Brain Storming）可以發現風險和問題，並找出減輕風險的方案和解決潛在問題的備選方案。
4．組織中間過程審核，確保項目沒有偏離原來的航線。
5．將項目實施過程中的經驗教訓隨時記錄下來，在項目結束後提交到知識庫供後來人學習。這樣就能形成良性循環。
沒有人天生就是項目經理，所有的資深項目經理都是從失敗或成功的項目中歷練出來的。所以當你有機會轉型時，需要謹記：這是一個與做技術不同的領域。記住前人的經驗教訓，努力在實踐中試驗和完善自己。
要想成功轉型，先學會從不同的視角看待相同的問題。
借助組織和有經驗的人的力量是轉型必不可少的環節。
本文摘自《從硬功夫到軟實力》
為什麼即便學富五車，掌握了衆多必備技能，仍然在職場上屢有挫敗感？《項目經理修煉之道：從硬功夫到軟實力》用真實的案例告訴你，除了硬技能，職場中的軟實力也同樣重要。硬技能只是第一道門檻，如何跨越它，在項目管理的駕馭上更為得心應手，更上一層樓？《項目經理修煉之道：從硬功夫到軟實力》從個人内功、團隊文化、組織管理三個關鍵層次給出了答案。
《項目經理修煉之道：從硬功夫到軟實力》 分別闡述了領導力、高效團隊與團隊文化、壓力管理、制度化管理、溝通與沖突處理、項目談判、幹系人管理（PMBOK新增知識點），以及多元文化環境下的項目管理中與軟實力相關的方方面面，結合真實案例、大型跨國企業的項目管理經驗、作者個人的心路歷程及中國傳統文化的智慧，揭示了項目經理成長的心法，打開了項目管理的另一扇窗戶。