IBM在員工的職業發展方面具有業界最好的實踐經驗，師傅徒弟的制度就是很好的案例。無論是畢業後直接到IBM工作還是從社會招聘的資深人員都要找到自己的師傅。師徒的關系可松可緊，可以每週都見面聊聊，也可以一個季度有一次定期會談。有徒弟是資深員工在晉級和考核時的檢查項目，確保師傅的經驗、知識，共享、傳承給了其他員工。這種文化，首先打破了信息的邊界，讓溝通多了一個非正式的渠道。確保了大家對企業這個龐大社會群體的價值的認識和傳承。這種師徒關系，並不僅僅限於技術和知識的交流，而是變為一種拓展人際關系的方法。
一位員工一般會同時有三到五個師傅，也會同時有三到五個徒弟。2009年的時候，我帶了一個從未做過項目經理，但想嘗試這個職位的同事Lisa。她畢業後就來IBM工作，工作不到兩年，在做開發工程師的職位。下面就是這個案例的介紹。
案例分享
我倆第一次會面是在一個會議室，除了相互介紹認識之外，她提出的問題其實也是很多項目經理或者想轉行做項目經理的朋友想了解的。Lisa想請我參謀一下她是否適合做項目經理。另外，她聽說項目經理需要會很多東西，比如：除了控制項目進度、質量，還要懂技術、要做過軟件開發、具有一定的人員管理（People Management）經驗，有很強的溝通能力，還要懂業務，另外，她還列了一些其他技能，比如：要能喝酒，能搞定客戶，會談判，有很強的演講和表達能力。滿臉困惑的她最後說了句“這不得像一個孫悟空。”說出了自己的這些疑問和聽到的東西後，她似乎放松了很多。也許是看到面前的我也很平凡，對她轉行想做項目經理的念頭有了更多的鼓勵。我接過她的話說：“你可能還漏掉了一些，作為項目經理，還要懂財務和成本管理，採購和合同管理，以及人際關系能力。對於在IBM GBS做服務的團隊，還要具有戰略規劃、咨詢的能力，還要對所做的行業，比如銀行、電信、政府具有相關的知識和經驗。”我說完這一席話後，Lisa變得更加顧慮了。
在談話中，我慢慢地確定了我對她的基本看法和建議。一方面我不想打擊她做項目經理的積極性，但也不想鼓勵她現在就開始轉行，畢竟她只有不到兩年的工作經驗。接下來我就講我的想法和建議：“其實上面我們談了這麼多技能、知識和能力，這些都是作為項目經理應該具有的能力。因此從事項目管理是一個長期過程，道路沒有那麼輕松。畢竟有這麼多知識和經驗需要學習、積累和親自經歷。有些能力，不像在學校學習一門課那樣，看書、找資料，學習、複習，考試合格就算通過了。有些東西，既有個人天性的部分，也有自己通過親身經歷，才能慢慢體會和領悟的。比如人際關系、領導力，等等，這些都不僅僅是單純的知識和技能。”看得出，這番話對她向往的職業發展無疑是潑了一盆冷水。
“當然，這也沒有那麼難。”需要緩和一下氣氛。我接著說：“孫悟空也只是七十二變，也有他不能做到的地方。項目經理也是一樣，任何一個人都不可能面面俱到。別說是項目經理，就是更高的總經理也很難做到。”說到這裡，我想談一下管理的境界，如果一個人是上面說的全才，那麼他也許是最不適合做項目經理的，至少最不適合做管理。知識和能力如此全面的人，可能更適合做培訓教師，培養出更多的項目管理人員。
“每個人都有自己的長處和短處”，我舉了個“木桶理論”的反例（反木桶理論），試圖解釋我的觀點。這是我在前一家公司從一位德高望重的總經理那裡學到的，在年初公司制訂年度企業規劃的會議上，參與的都是公司中層以上的骨幹。去年的業績尚可，有很突出的成績，但也遇到了很大的麻煩。有個上億元的項目遇到了很大的挑戰，問題出在技術和實施上，客戶不滿意（當然，在問題的根源中，項目管理是很大的問題。本書後面章節中會涉及）。老闆先把一張木桶理論的PPT打出來，問大家今年應該怎麼做。大多數參會人員的第一反應就是找出當前公司的“短闆”，然後想辦法改進。一番讨論後，短闆還是比較容易找到的，但是似乎如何補“短闆”，或者將“短闆”變為“長闆”就沒那麼容易了。當時的“短闆”聚焦在組織的交付能力上——項目管理、研發管理、技術團隊、架構能力、產品研發的投入，等等。上市企業有股票價格和中短期利益的壓力，提高交付能力，不僅僅意味著投資，更多的是一種能力的長期積累。研發能力的價值體現往往是滞後的，存在風險的。老闆提出這個問題時似乎有所準備，發現大家糾結在死結上後，話鋒一轉說道：“我們能不能有其他解決方案？大家看，木桶之所以要補‘短闆’，是因為大家都在想木桶是用來裝水的，如果這個木桶不是用來裝水的，而是用來裝書的，裝衣服的，那麼裝東西的多少，是否還取決於木桶的‘短闆’呢？”老闆就是老闆，總是有過人之處，一句話讓大家?塞頓開。後面的讨論就是決定將交付的事情外包，只保留交付能力中的項目管理和架構能力，其他的事情包給具有這塊“長闆”的第三方公司，自己則側重讓自己的長項發揮得更好。
看到面前的“徒弟”還有點迷糊，我總結說：“其實作為項目經理，基本的項目管理方法當然是必須的，其他的能力要根據個人情況而定。發現自己的長處和自己的‘短闆’，對於‘短闆’當然是能補最好。不能補，也不要強求，不要非得把自己弄成十項全能。讓自己的長處更長，也是一個方法。”她似乎理解了一些。“比如別人能喝酒，很容易處理好客戶關系。但如果你不具備這個能力，也不能天天去練習酒量吧。並不是每個客戶都喜歡項目經理陪他喝酒，更多的客戶會更務實地看待項目組的交付能力。我們應該踏踏實實做好項目，讓客戶放心，加固跟客戶的關系，增強信任。”Lisa點點頭，表示非常認同。接下來我跟她說：“所以你也不要著急轉做項目經理這個職位，畢竟你對公司和各個職業的發展還需要更充分的了解。你可以先根據自己的興趣與部門經理溝通一下，嘗試一些項目管理的相關工作，熟悉和了解公司組織級的項目管理的方法論和流程。多參加一些項目管理的培訓和活動，可以讓你有所準備”。看得出來，對於這次談話，她有所感悟也有所遺憾，我冷水潑得比較多，我自己想起來還有些後悔。
寫這個故事的時候，剛好想起前幾天很多同事都在讨論唐僧師徒四人對應企業中人員的位置。大致是做得好的老闆是唐僧，但得有個孫悟空一樣的人幫他解決重重困難，還得有像沙僧一樣任勞任怨的同事，當然也少不了傻乎乎、又饞又懶的豬八戒，八戒有時能從旁觀者的角度對問題提出建設性意見。要不是八戒調劑團隊氛圍，漫漫取經路一定少了很多樂趣。
唐僧雖然沒有孫悟空的七十二變和神通，但他手裡有著管束孫悟空的緊箍咒。他不管在什麼情況下都沉著平靜，無論遇到什麼困難都表現出堅強的信念和毅力，因此唐僧一直是團隊的精神支柱。在木桶理論的短闆和長闆之間，每個人都有選擇的機會和權力，是去補自己的短闆還是更好地發揮自己的長處。列子說過一句話：“故治國之難在於知賢而不在自賢。”當然在這個講究能力的社會，我們未必完全同意列子“不在自賢”的說法，但項目經理確實要知道絕非自己是一個十項全能的高手就能讓項目成功。列子說的“知賢”恰恰是本章所讨論的個人内功，這個内功一定不是指全能的技巧，而是内心的寬大、容納的能力、對自己和別人的觀察。“知賢”兩個字包含的内容實在是廣大，比起“自賢”來說更難做到。
補短闆和發揮長處同樣重要，有時候要努力補自己的短闆，同時也要盡量發揮自己的長處。
補短闆需要時間和閱歷，逐步完善自己是一個長期的過程。
發揮長處卻是可以立刻做到的。
對管理人員來說，“知賢”比“自賢”更重要。
本文摘自《從硬功夫到軟實力》
為什麼即便學富五車，掌握了衆多必備技能，仍然在職場上屢有挫敗感？《項目經理修煉之道：從硬功夫到軟實力》用真實的案例告訴你，除了硬技能，職場中的軟實力也同樣重要。硬技能只是第一道門檻，如何跨越它，在項目管理的駕馭上更為得心應手，更上一層樓？《項目經理修煉之道：從硬功夫到軟實力》從個人内功、團隊文化、組織管理三個關鍵層次給出了答案。
《項目經理修煉之道：從硬功夫到軟實力》 分別闡述了領導力、高效團隊與團隊文化、壓力管理、制度化管理、溝通與沖突處理、項目談判、幹系人管理（PMBOK新增知識點），以及多元文化環境下的項目管理中與軟實力相關的方方面面，結合真實案例、大型跨國企業的項目管理經驗、作者個人的心路歷程及中國傳統文化的智慧，揭示了項目經理成長的心法，打開了項目管理的另一扇窗戶。