觀察和思考是基本的個人綜合素質的體現，這不僅僅適合創造性更為明顯的技術工作，也是管理中非常重要的素質。在十幾年的技術和管理角色中，我深深體會到“觀察”和“思考”給管理者帶來的益處。項目管理的過程要確保計劃的執行、過程的順暢和整個項目按部就班的節奏，過程中不應該有太多的“Surprise”（突發的、非計劃的事件或問題。比如人員的突然離職、進度在快到裡程碑時突然延遲、客戶在沒有預兆的情況下對項目不滿意，等等），如果你覺得自己總是遇到很多預料之外的事的話，那就要在“觀察”和“思考”上重點下功夫。
IBM成立於1911年，號稱百年藍色巨人，除了IBM公司的Logo標識外，還有一個大家很熟悉的標記就是“THINK”。
1935年，IBM員工在位於恩迪科特的IBM校舍與工程實驗室門口合影，“THINK”標志作為建築入口的裝飾，如圖1-1所示。
恩迪科特的五個知識步驟：1933年，在紐約恩迪科特工程實驗室落成的IBM校舍舉行了多門針對IBM員工的培訓課程。沃森堅信，進步來自於學習和思考，知識型員工可以幫助IBM創造世界上最偉大的奇迹。他贊成“五個知識步驟”概念，即“我們必須通過閱讀、聆聽、讨論、觀察和思考而學習”。這五個步驟被雕刻到校舍的石階上，如圖1-2所示。
小托馬斯－沃森先生是這樣描述關於IBM的思考文化的：
IBM的創始人托馬斯－約翰－沃森（被稱為老沃森）在公司成立之初提出“思考”法則。他說：“如果人們願意思考，世界上的所有問題都可以輕易解決。麻煩的是，人們往往為了不思考，而依賴各種設備，因為思考是如此艱苦的工作。”IBM銷售學校的大門上，寫著兩英尺見方的兩個金色大字：“思考”。剛進門裡，是一溜花崗岩石的台階，上邊刻著：思考、觀察、讨論、聆聽、閱讀。其用意是在學生每天踏著台階去上課時，把學生置於一種發奮努力的氣氛中。引自小托馬斯R26;沃森先生所著《小沃森自傳》。
正是這種思考的價值觀，成就了一個偉大的企業。無論是IBM的技術創新還是管理創新，無一不是凝聚著每位員工的“思考”的結果的。
案例分享一
下面的場景項目經理都會遇到。
“我沒想到趙迪會突然辭職，現在是項目最關鍵的時刻。這對項目的按期交付影響非常大。我該如何解決？”——是否觀察到趙迪近期工作、談話中對什麼不滿意、抱怨或者某些期望沒有達到？
“讓我驚訝的是今天的例會，王虎竟然這樣不給我情面，他不是嚴厲的人，處理問題都很和善。”——是否註意到王虎為什麼會在這個場景中這樣發火，而且異常激烈？
“難道你沒有看出來，李裕是不同意你意見的嗎？他認為你關於進度的預期是不可能完成的任務，但他似乎礙於情面，並沒有當場反駁。但事後他找到了我。”——是否註意到人際關系中的遠近及負面情緒其實已經反應出對問題的態度了？
“我沒想到劉主任（客戶的CIO）的意見被王總認可，因為前面的幾次交流中，我都覺得這個方案還不完善，不足以讓管理層信服。沒想到王總如此認可劉主任的意見。糟糕的是因為這次交流，我們似乎遇到了信任危機。”——是否觀察到幹系人之間複雜的關系及他們想達到的目的？
“這四個技術方案我們溝通若幹次了，我以為我們達成一致了，但為什麼過去這麼長時間了，大家還各執己見，意見似乎更多了。我們評判和選擇技術方案的標準是什麼？”——是否註意到前期的“一致”和“沒有意見”，為什麼如此順暢？
這些讓管理者感到被動的問題，涉及人員、沖突、幹系人之間的人際關系、技術方案的選擇等。這些意料之外的事情，除了讓項目經理感到困惑、驚訝和意想不到之外，往往對項目的目標的達成有明顯的負面效果。有時，問題的積累會在項目的後期導致更大的沖突和矛盾，本來相安無事，順利進行的項目在等待成功的曙光，卻發現了很大的“漏洞”，不得不投入更多的人力和成本去“堵”漏洞或者去當“救火員”。
如何去鍛煉這種觀察和思考的能力呢？簡單來說就是“多看多想”，要“操心”，才能練就敏銳的眼光、對事務的敏感度和警覺性，以及通過觀察後智慧的思考、決斷。
觀察和思考就像總在一起的孿生兄弟，觀察可以獲得外部輸入，觀察中要思考，這會讓眼光更敏銳。思考過程中要觀察，以獲得更多的依據和信息，讓思考更缜密和成熟。有人說“管理者要琢磨事，領導者要琢磨人”。這個“琢磨”其實就是觀察和思考的結合統一。作為一個成?的項目經理，更需要多琢磨“人”和“事”。
《呂氏春秋R26;察今篇》中講到“而己亦人也，故察己則可以知人，察今則可以知古，古今一也，人與我同耳。”意思是“那就是從人出發，自己本來也是人，所以明察自己就可以推知別人，明察現在就可推知古代。古代和現在是一樣的，別人和自己也是相同的。”這“己”與“人”，“古”與“今”的樸素的辯證，給了我們很多的啟發，觀察並不難，很多事情，只要設身處地想想自己的感受和可能的處理方法，就不難揣摩別人的反應和行為。
從另一個角度講，觀察能力要能做到看到冰山一角就知道冰山的全部。《察今》中講到：“故審堂下之陰，而知日月之行、陰陽之變；見瓶水之冰，而知天下之寒、魚鼈之藏也；嘗一?肉，而知一镬之味、一鼎之調。”這段話的意思是“所以觀察房屋下面的光影，就知道太陽、月亮的運行，早晚和寒暑季節的變化；看到瓶子裡水結的冰，就知道天氣已經寒冷，魚鼈已經潛伏。嘗一塊肉，就知道一鍋裡的味道，全鼎中調味的好壞。”
我以前任職的公司中一位非常有經驗的經理告訴我：“看一個項目團隊是否有凝聚力，通過吃飯一件事情就可以知道。吃飯時，如果項目團隊總是一起前往餐廳，大家相互招呼著一塊去，那這個項目我就比較放心。還有就是團隊聚餐時，往往可以觀察出團隊合作的問題。”其實吃飯這麼一件再簡單不過的事，在這位資深經理人眼中，就變成了了解項目的“堂下之陰、瓶水之冰和鍋中的一塊肉”了。大家都知道，軟件開發中項目團隊的因素非常重要，而在項目管理中，人的管理是最難的。只要有一個團結和諧的團隊，有凝聚力和合作精神，其他風險就相對小很多。通過吃飯這樣一件看似很小的事，也能看出項目管理中的關鍵問題。
案例分享二
下面是前面提到的場景的真實情況。
“我沒想到趙迪會突然辭職，現在是項目的最關鍵時刻。這對項目的按期交付影響非常大。我該如何解決？”——真實的情況是趙迪對去年自己的績效不滿意，對部門經理給他安排的職位也一直不滿意，再加上趙迪的妻子剛剛懷孕，趙迪工作和家庭的壓力增大。如果經理能夠早一點觀察到這些問題，並及時採取行動替趙迪解決部分問題，趙迪可能就不會突然提出辭職了。
“讓我驚訝的是今天的例會，王虎竟然這樣不給我情面，他不是嚴厲的人，處理問題都很和善。”——真實的情況是，王虎這樣激烈的反應並不是針對項目經理，而是對另外一位參會的同事不滿。王虎借著這個問題將自己的情緒發洩出來。
“難道你沒有看出來，李裕是不同意你意見的嗎？他認為你關於進度的預期是不可能完成的任務，但他似乎礙於情面，並沒有當場反駁。但事後他找到了我。”——真實的情況是，李裕是缺少自信但又很有想法的人，他與項目經理的關系有點微妙，一直在壓抑自己的見解。這次他通過另外一個渠道解決了問題，但我們需要註意這個問題，多與李裕溝通，建立起更直接的表達和溝通方式。
“我沒想到劉主任（客戶的CIO）的意見被王總認可，因為前面的幾次交流，我都覺得這個方案還不完善，不足以讓管理層信服。沒想到王總如此認可劉主任的意見。糟糕的是因為這次交流，我們似乎遇到了信任危機。”——真實的情況是，王總認可的不是方案本身，而是劉主任本人。劉主任一直是王總信賴的人。在這種情況下，方案其實不是那麼重要。
“這四個技術方案我們溝通若幹次了，我以為我們達成一致了，但為什麼過去這麼長時間了，大家還各執己見，意見似乎更多了。我們評判和選擇技術方案的標準是什麼？”——真實的情況是，團隊還處於建立階段，大家都在禮貌性地相處，意見和沖突沒有得到充分的暴露。看似一團和氣的“意見一致”背後其實隐藏了很多問題和不同的意見。讓團隊快速度過團隊建立期，提前暴露問題是項目經理在團隊建設初期需要考慮的。
本文摘自《從硬功夫到軟實力》
為什麼即便學富五車，掌握了衆多必備技能，仍然在職場上屢有挫敗感？《項目經理修煉之道：從硬功夫到軟實力》用真實的案例告訴你，除了硬技能，職場中的軟實力也同樣重要。硬技能只是第一道門檻，如何跨越它，在項目管理的駕馭上更為得心應手，更上一層樓？《項目經理修煉之道：從硬功夫到軟實力》從個人内功、團隊文化、組織管理三個關鍵層次給出了答案。
《項目經理修煉之道：從硬功夫到軟實力》 分別闡述了領導力、高效團隊與團隊文化、壓力管理、制度化管理、溝通與沖突處理、項目談判、幹系人管理（PMBOK新增知識點），以及多元文化環境下的項目管理中與軟實力相關的方方面面，結合真實案例、大型跨國企業的項目管理經驗、作者個人的心路歷程及中國傳統文化的智慧，揭示了項目經理成長的心法，打開了項目管理的另一扇窗戶。