進貨、銷貨、存貨，三者相輔相成。一位優秀店長必須要能從過去得出結論，準確預測未來，真正做到運籌帷幄。
你會訂產品嗎？
這天上午，李芳接到來自公司的電話，讓她做好訂貨的準備。
挂上電話，李芳想起上次聽週大哥說的訂貨案例：
陳敬是M服裝公司在北京王府井專賣店的店長。3月底的時候，陳敬在做月度商品盤點時發現，一種粉色的女性T恤衫最近銷量很不錯，增長較快，於是決定立刻增加訂貨。她馬上登陸了M公司的專賣店内部管理系統，在訂貨欄上填入了粉色T恤衫的代碼2230454，並輸入了訂貨數量等信息。很快，經過M公司北京分公司的銷售部門經理同步審核之後，遠在上海的M公司總部物流管理部門的訂單執行中心，立刻就對這份訂單做出了回應處理。整個訂貨的過程只需要5分鐘。
一切順利，1小時後，上海的配送中心發出了貨物，3天後，陳敬預定的粉色T恤衫就擺上了櫃台。
當時，李芳聽著這個案例，感受到的是現代企業訂貨過程的便捷迅速。但現在回頭再看，發現店長在訂貨過程中需要扮演一個重要的角色——分析員，能夠提前對產品的銷售做預售分析。這是因為店鋪的商品一旦斷貨，無疑直接影響了門店業績，尤其是快銷品門店。這種情況會導致顧客的即時購買取消，忠誠度下降，而選擇購買競争者的產品。因此，門店店長應該根據店内現實的情況，做好訂貨管理。
為了做好訂貨工作，李芳總結了下面一系列的訂貨方法：
首先，店長應該弄清楚自己要訂什麼樣的貨。這就要求店長首先應該是店面產品的陳列專家，其次還應該是了解顧客心理的銷售專家。例如，店長在訂貨之前，應該清楚地了解店面最佳的陳列方案中有哪幾個區域，每個區域中應該陳列哪些產品、哪些系列、哪些款式和色系，而其中產品又分為主銷產品、推薦產品、促銷產品等。店長要對這些相關的比重做出正確判斷，才能弄清楚應該訂的產品。
比如，在一間90平方米的服裝門店中，起碼要陳列數個系列的產品才能表現出良好的營銷氛圍，而每個系列中無論如何安排數個款式、色系或者固定陳列等，都應該保證帶來充分的銷售優勢。
其次，店長應該在訂貨之前，計算清楚門店最佳的陳列需要多少產品，而目前門店的庫存量還有多少，能維持多久，需補訂多少。結合對這些重點因素的科學分析，最終才能確定好這次訂貨的基本數量。
日常補貨時間：
1.若門店沒有固定的補貨時間，則當庫存減少到一定量時就必須補貨：當日合理庫存=（到貨天數+1）×每日平均銷量+最低上樣量。
例：（8+1）×1+2=11 （件）。
2.補貨量=（補貨週期天數+補貨到達天數）×每日平均銷量+最低上樣量-下單當日庫存量-已下單預送量。
例：（7+8）×1+2-5-2=10（件）。
最後，店長還應該懂得適當運用一些訂貨的小技巧。這是因為訂貨的產品由於種類的不同，送貨週期不同，會影響訂單與庫存週轉。比如，A類產品是需要每天多次的配送，B類產品需要每天一次進行配送，而C類產品則因為較容易保存進行幾天或者一週以上的配送，等等。為此，店長應該根據自己經營的產品的銷售規律，總結出日常銷售情況下相對穩定的產品在貨架上的保有量、訂購次數、訂購量等方面應該有怎樣的數據和方式，這樣，就不需要對每次訂購都事先研究和計算訂貨數量了。
除此之外，在已經形成的訂貨工作程序基礎上，店長還應當掌握下面的基本技巧：
在每天的具體銷售情況基礎上，根據經驗上的訂貨數量基礎進行適當增減，從而確保適應日常銷售變化帶來的波動；
在適當情況下，根據商品銷售動態趨勢來調整訂貨數量，並適應新的情況；
對部分商品，要根據規律性的變化如季節性、節假日、紀念日和活動的情況來採取相應的訂貨策略。
進貨與補貨的節奏
總結完上面這些方法，李芳感到意猶未盡，她看看表，離門店客流高峰期時間段還有半個小時。於是她翻了一下自己常去的零售業經驗交流論壇，目標則是進貨和補貨的經驗讨論。
很快，李芳看到了這樣一個帖子：
我是一家服裝專賣店的老闆，平時服裝的訂貨會都是提前3個月開的，到了轉季節的時候，應該進新貨了，但我當時卻因為庫存過多，沒有迅速做出決斷。我積壓了不少產品庫存，擔心如果再進貨，就會導致庫存賣不掉，影響現金流的使用。我擔心加大庫存的風險，帶來不良循環。
結果，我最終考慮了很久，決定只進少量的新產品。將舊產品和新產品搭配起來銷售。結果，新產品太少了，銷售的時候經常出現產品和消費潮流不統一或者款式、功能太少無法滿足顧客需求的情況，這導致我店内的新貨、舊貨都成了存貨。
看完這個例子，李芳感到，店長在選擇進貨和補貨的節奏時，應該做到膽大、心細。這是因為產品是店鋪的運營基礎，是市場競争中的“子彈”。“子彈”少或品質不高，就沒法打仗，會導致門店的運營成為空中樓閣。而只有掌握好進貨、補貨的節奏，門店才能有充足產品且有效地做好銷售。
通常情況下，進貨和補貨的時機包括下面幾個關鍵的時間點：
·新店開業或裝修之後的及時補貨；
·顧客大量購買造成的缺貨期；
·新款產品推出之後，因為促銷活動而帶來的缺貨；
·季節更換需要的較強季節性商品補貨。
然而，即使明確了上述時間點，也並不確保店長的進貨和補貨節奏就正確。李芳發現，有的店長為了節省進貨的時間或者被較低的折扣吸引，選擇單次進大量產品；也有人擔心庫存量太大，所以每次只進少量的產品。但結果，這兩種極端做法都很難獲得成功，事實證明，進貨、補貨並不是越多越好，也不是越少越好，而是應該根據門店下一步的經營促銷計劃，強調保證適當的節奏，作為進貨補貨管理的原則。
李芳總結出下面的方法，保證把握好進貨、補貨的節奏：
店長補貨進貨應該適時和適量。所謂適時，就是要確切地掌握好進貨和補貨的時間。例如，是否能夠及時滿足顧客需求，是否能夠趕在促銷活動之前進貨、補貨，進貨、補貨的時間是否能夠避開銷售高峰期和節假日等，都應該放在店長的計劃中。店長還應該在進貨、補貨過程中做到適量的原則。所謂適量，是指進貨、補貨應該既滿足店鋪商品的應有需求數量，跟得上銷售節奏，又不會導致拖後。這就要求進貨數量既不能太多而導致倉庫的儲存能力難以負擔，或者導致產品展示擁擠不堪，同時也不能過少，產品太少則會導致對顧客缺乏應有的吸引力和滿足能力。
店長還應該掌握更經濟的進貨、補貨策略。店長需要註意到，在對商店產品進貨和補貨時，需要找準進貨次數、進貨批次和進貨費用之間存在的數量關系。這是因為每次進貨、補貨，都需要花費一定的成本費用。因此，店長需要分析好進貨批量、進貨費用和倉儲費用三者之間的聯系，並找出最合理的方案。
想到這裡，李芳開始搜索店長訂貨之前應該做的具體準備工作：
1.店長應該準確把握商品的庫存量。合理的訂貨，首先需要店長對庫存量有準確把握。店長必須要做到隨時準確地了解庫存商品實際的狀態，做到心中有數。這樣，才滿足合理訂貨的基本前提。
2.店長要制定門店經營具體而細致的管理制度。其中，對不同商品如何進行陳列、陳列的方式、標出的價格、進貨的時間等進行準確而到位的統計。這些統計數據能夠幫助店長了解店内情況，並為確定訂貨量提供依據。
3.店長要了解店内的日常商品銷售動態。這也是合理確定訂貨數量的重要依據。因此，店長需要觀察和思考下面這些問題，包括哪些商品處於暢銷期、暢銷期銷售量是多少、銷售量何時下降、下降的幅度和速度、哪些產品會迎來暢銷、增長的幅度和速度多少，等等。這樣的動態數據，店長應該根據日常的銷售記錄、資料分析、總部通報、新聞宣傳、顧客意見走訪等途徑進行充分了解，也可以採用一定的調查和分析手段進行了解。另外，結合產品銷售生命的週期變化，也能夠幫助店長在一定程度上了解商品銷售對於訂貨的影響。
4.店長要做好門店經營計劃，預測每個階段的銷售目標，掌控資源的分配。在季節變化、節日促銷的特殊情況下，店長也要充分考慮到某些特定商品的銷售傾向。店長應該根據過往類似的商品銷售實際經驗，在季節變化、節日或者活動到來之前，適當增加某些特定商品的訂貨數量，這樣才能更好地適應之後經營的需要。
合理的庫存就是盈利
這兩天李芳一直在考慮著訂貨問題，巧的是，她的朋友小薛也打來電話，向她訴說自己的麻煩：
小薛目前在一家二線運動品牌專賣店工作。該專賣店的某款運動鞋，零售價格為350元。作為專賣店加盟商，按照產品的零售價格5折，從代理商那裡拿貨。由於是這家品牌的老牌加盟商，該公司將開了3年之久的專賣店升級，提升成為更大面積的門店，並提拔了小薛擔任店長。
在3月份的產品訂貨會上，小薛總共訂了1000雙秋季運動鞋，這個數字是按照去年貨品銷售情況計算的。但沒想到的是，按照今年秋季貨品上市之後的實際銷售情況，小薛發現，其中1/3的產品是按照正價銷售的，另外1/3是打折銷售的，而剩下的300多雙，直到冬季，也還沒有銷售完。
現在，小薛擔心的是，到底應該是在聖誕節、元旦期間進行大幅度的特價銷售，還是留到下一個秋季再用正價銷售。這是目前最讓小薛糾結的問題……
李芳暫時也無法替她做主，只能選擇安慰一下，然後挂上電話。但這個電話讓她發現了庫存的重要性。目前，庫存壓力對於許多門店來說都日益沉重，而門店的現金流也有所吃緊，門店店長必須要意識到，合理地處理好庫存，就是門店的真正效益。
李芳決定，要給自己的門店準備好一個管理庫存的方案。
在對庫存進行管理之前，李芳覺得，店長應該先盤點好本門店中所有的庫存家底，包括統籌地調查了解好庫存品種的結構、庫存時間和款式結構等不同因素。例如，其中對品種結構的分析，應該是一個從小到大進行不斷分解和細化的過程。庫存時間則包括現有庫存時間的長短、庫存新老產品的結構、庫存年度和產品季節的不同，等等。這是因為從經營角度上出發，庫存的週轉率越高，庫存的時間就會越短，而積壓的庫存貨品就會越少。
其次，對庫存產品的管理應該有著具體的區分。比如，對庫存貨品應該區分品牌產品、利潤產品、促銷產品和競争產品，等等，這些產品有著不同的市場定位，能夠為門店經濟效益帶來不同貢獻，並創造門店整體的良性發展。因此，店長應該結合不同庫存品類、不同庫存時間的分析，針對每一個層次、每一個類別庫存產品進行不同角色的管理，從而為庫存產品的管理提供更加科學而有針對性的決策。
有些層次和類別的產品是不應該進行打折處理的，如品牌產品、形象產品等，代表了門店的形象。這些產品即使放在庫存中，也應該果斷地堅持積壓下去，除非門店經營非常困難，否則就不應該做大幅度特價處理，而是留到下個季節銷售。反之，如果資金壓力不大，利潤產品可以採取一定的降價幅度促銷，而競争產品則應該在下個產品季節開始之前就全部清貨，為此其銷售價格甚至可以低於成本價。門店庫存的管理應該更加富於針對性，並準備好必要的經營措施。
最後，門店店長還應該運用好存銷比這樣的指標。李芳在專業雜志上曾經註意到這樣的概念。所謂存銷比就是指經營期初庫存的金額除以當期銷售額的比例。例如，秋季季初庫存為80萬元，而當季實際銷售是20萬元，則秋季季度的存銷比是4.0。
存銷比這個指標，主要體現出訂貨和庫存總量之間對比的問題。事實上，訂貨總量的合理，並不一定代表訂貨品種結構上的合理，同樣，庫存總量合理，也並不一定代表庫存品種結構上的合理，究竟怎樣分析其庫存合理程度，應該利用存銷比指標，最終幫助門店店長來正確對待庫存管理的態度和方法。
李芳進一步想到，即使小薛將產品留到下個產品季銷售，並用正價銷售出去，獲得了較高利潤，也容易產生較高的風險——庫存價值的貶值、流轉資金的枯竭，最終很有可能在小薛獲得利潤之前，就擊垮她的門店。
想到這裡，李芳覺得自己分析清楚了庫存管理的方法，於是她重新撥通了小薛的電話……
本文摘自《給你個門店,你該怎麼管？》
作者總結15年的門店管理經驗，講述了一名店長的成長故事。故事中揭示了門店管理的真相，從店長如何定位、如何建立制度、如何營造氛圍，到如何定價、如何保證成交率等，層層深入，覆蓋門店管理的各個方面。書中語言直白、内容實用，真正告訴店長們：給你個門店，你該這樣管。相信本書可以給即將成為店長或在門店管理中有困惑的人提供系統的、行之有效的解決方案。