定價是門學問，判斷是暢銷品還是滞銷品以及如何給它們定價，就算是經驗老到的店長也不一定拿得準。
暢銷與滞銷品分析
最近，李芳發現了個原先並沒有註意到的現象——門店裡面幾款沙發最近銷售得很好，而另外幾款卻還是像原來那樣不愠不火。
這個現象其他店員也發現了，而且在全店會議上也拿出來讨論過。數據顯示，受歡迎的沙發每週都能賣出去幾套。而其他產品中表現最差的已經連續三週沒有銷售記錄了。
到底是顧客的品位變化了，還是這些產品就是有這樣的差別？李芳一時也拿不出主意來，於是她又想到了週大哥。
這一次，李芳將週大哥請到自己的店内，請他看了看產品的差別，然後大致向他介紹了下銷量情況。
週大哥在門店走了幾圈，在產品前沉默了一會兒，對李芳說：“你覺得暢銷的沙發和滞銷的沙發有什麼不同？”
李芳說：“那當然是在受歡迎程度上、銷售過程中……”
週大哥打斷了李芳的話說：“暫時先不要考慮過程，我們先分析結果。作為一個店長，你覺得應該怎樣區分和定義門店裡面的滞銷和暢銷？要知道，只有首先將滞銷和暢銷的區別標準做出來，我們才能清楚進行分析。究竟是30天不賣叫滞銷，還是半年不賣叫滞銷？是1天能銷售1套叫暢銷，還是只要比別的款式賣的多就叫暢銷？這些問題弄不清楚，就沒辦法進行下面的分析。”
李芳說：“嗯，週大哥提醒我了。我是應該按週期對銷量做平均和分析，然後根據這樣的分析，對門店裡面暢銷品和滞銷品之間的區別做出準確嚴格的標準。不然僅僅靠主觀的感受和簡單的印象來定義它們，的確容易出現問題。”
“是的。”週大哥補充說，“這樣就有了理性客觀的標準，能夠讓店長避免主觀感受帶來的影響，做好對門店業績的分析和判斷。其實，很多情況下，店長對產品的主觀感受有誤是難免的。比如，同樣的產品，在全國各地，顧客的關註是不同的。北方人喜歡的，南方人不一定喜歡。所以，產品的暢銷不可能全國通吃。店長也不能完全相信自己的工作經驗，更要學會按照數據來分析暢銷和滞銷的區別。”
說完，週大哥就結合他認識的一個便利店門店銷售情況舉了個例子。
這家便利店門店主要是經營社區業務的，除了常賣的食品、小商品之外，還有一些小五金、小電器的銷售。經過對工作的總結和數字的分析，店長發現，幾類主要的食品類產品，買的人比較多，因此，這些食品始終每月銷量很高，是當之無愧的暢銷品。但是，對於某些商品，雖然銷量並不高，但在很大程度上能夠促進客人的進店率。比如，因為小區裡學齡的孩子比較多，店裡放置了一個專門為社區兒童家庭準備的玩具、卡牌和圖書陳列架，這些商品銷量顯然比不上其他商品，卻能有效地吸引家長和孩子進門，並促進其他產品的銷售。
週大哥說：“舉這個例子，我是覺得所謂暢銷和滞銷，不應該用同一個週期、同一個標準來衡量。否則反而容易產生過於僵硬的觀點。總體來說，暢銷不能只和自己比，要在行業中去對比。滞銷不能只看現在賣不賣，應該綜合來看。”
隨著讨論的深入，李芳逐步明白了可以利用下面的方法來定義暢銷品和滞銷品：
首先，要做到每2週分析一次訂單，至少每個月統計出本店的銷售產品前3名，銷售產品後3名。一般來說，銷售數量排名靠前的，就是暢銷品，應該予以繼續保留、開發直到獲取更長遠、更有力的利潤。而對於銷售數量排名靠後的，則應該繼續進一步深入分析了解，找到其銷量不多的原因，並分析清楚產品在門店結構中的意義和價值，從而做出有效的改變方法。
其次，要綜合考慮三個指標來仔細明確產品的暢銷或滞銷情況。這三個指標分別是：
單品銷售數量排名——週期内看出哪一款產品銷售數量最大；
單品銷售利潤率排名——對比出哪一款產品的毛利率最高；
單品銷售利潤貢獻率排名——週期内對比出哪一款產品的毛利率在門店中占比最大。
通過對這三個指標的考察可以發現單個商品在門店中做出的具體貢獻和各自特點，否則很可能出現一葉障目的問題。比如，某些產品雖然可能銷售的數量較少，但貢獻利潤率較大，這樣的產品被看作滞銷品，顯然並不合理。
最後，店長還應該結合門店自身的市場環境、競争對手、地理位置，分析顧客應有的消費傾向，再根據門店内現有產品的選擇餘地，進行綜合分析。當然，店長還不應該忽視門店本身的配送能力和存儲能力，這樣才能綜合考慮盡可能多的客觀因素，避免對暢銷和滞銷情況做出誤判。
產品銷售生命週期分析
週大哥在店面結合產品銷售情況的一席話，讓李芳感到受益匪淺。她看了看時間，已經快要到中午吃飯時間了，於是，她便邀請週大哥中午一起在樓下吃個快餐，順便再聊聊產品銷售的問題。
週大哥今天倒也興致勃勃，路上，他告訴李芳，自己店内的一款瓷磚產品做到了整個地區的銷量冠軍，所以這一週心情都很好。
李芳佩服地豎起了大拇指，說：“不愧是週大哥，銷售做得這麼厲害。”
週大哥雖然高興，但還是笑著說：“其實，產品是不是足夠暢銷，也並非全都是人力所為。一款產品在當地是否足夠暢銷，首先取決於產品研發與品質，其次取決於我們作為經銷商的推廣策略、定價策略。所以，在不同的城市，老闆不同，二線品牌，也能做出一線品牌的占有率與影響。”
這時候，兩人已經在桌邊坐下，每個人點了份快餐。週大哥示意李芳看看店内的顧客們，說：“你看，這家店的銷售情況也很不錯，菜譜比較新鮮，來的人比較多。可以說，他們正處於成長階段。這時候這些菜是最受歡迎的，但是如果過了一段時間，當週邊的顧客都吃了幾次以後，不更新菜譜或者營銷方式，也有可能衰退。產品進入市場、成長、成熟、衰退、退出這樣的週期，我們就可以將之看成產品銷售生命週期。”
李芳覺得自己對什麼是產品銷售生命週期並不理解，於是，週大哥就一邊說，一邊在自己的平闆電腦上畫圖予以說明。
原來，任何一款產品在門店上市之後，都要經過下面的五個階段：開發階段、推廣階段、成長階段、成熟階段、衰退階段。
舉例來說，一款新的手機經過設計感性、批量生產和營銷準備之後，正式在市場上出現。專賣店店長發現，在最初的一兩週内，這款手機只有最少數的“消費先鋒”來了解和試購買，只占據總消費者比率的2.5%左右。此時，這款手機產品的壽命也僅僅處於剛開始的開發階段。
在幾個主要城市試銷後，廠家開始調整手機的推廣方式，營銷推廣進一步深入，市場大量鋪貨。在一兩個月的時間内，開始有早期的購買者和使用者出現，他們成為前期消費帶動的力量，也是將產品推廣開的主要力量，這部分人群占據了門店顧客的13.5%左右。而隨著他們的購買，該產品已經走過推廣階段，進入成長階段和成熟階段。
隨著營銷方式的成熟，消費者的傳播，門店中這款手機的銷量大增，早期和後期的大量購買者總共達到了所有消費者的68%左右，是這款產品的購買主力，而此時這款產品上市已經有將近半年了。
在半年到一年之後，這款新手機開始進入衰退階段。而一年多之後有些顧客才來購買這款手機，可以被視為滞後消費者，他們的購買力量只占據了總的購買力量的16%。
從這款手機的生命週期不同階段的特點可以看出，在產品的開發、推廣階段，門店很有可能投資大於利潤獲得，產品本身帶來的是暫時的虧損；而當產品越過推廣階段，進入成長和成熟階段後，利潤將大於投資，產品本身帶來利潤；最終，到達衰退階段後，利潤將逐漸減少，隨著利潤不斷的壓縮，產品的生命週期進入衰退期，新產品必須要做好隨時取代該產品的準備。
週大哥解釋說，不同的產品，有著不同的生命週期。但是，作為門店店長，無論你營銷的是怎樣的產品，都應該學會分析和預測其生命週期，並做到正確利用。相比之下，一些店長由於缺乏工作經驗，總是指望能夠用一款暢銷產品來包打天下，這其實是非常危險的。因為事實證明，絕大多數產品都是有其必然的生命週期的，尤其是在當下，生活節奏加快、產品競争激烈、門店營銷手段越來越豐富，產品的生命週期能否把握好，顯得更為重要。事實上，一款產品在門店本地的市場是否能做到暢銷，首先來自於其產品本身的研發定位，其次就要取決於經銷商在市場營銷中的策略是否符合產品本身銷售生命週期的特點。
想要利用好產品銷售生命週期，就要做好下面幾點：
首先，在開發期和推廣期，新產品開始投入市場銷售。此時，店長應該意識到這是新產品是否能站穩腳跟的重要時期，並需要意識到這個階段内銷售增長率很可能較為緩慢，新產品的獲利速度也不快。因此，門店應該對比一下市場中同行的價格，在合理的範圍内，傾向於拉高毛利的定價，做好新品宣傳和體驗推廣。例如，可以採取高促銷、高價格的方式，迅速加強市場擴張並收回產品成本；或採取低價格的促銷方式，重在迅速獲得市場的占有率，並著眼於利潤長期獲取。
比如，某水果店新進了一批新疆提子，是新品種，很有特點。正常定價系數為20元/斤。高促銷方式是，標38元/斤，買一斤送半斤。低價格的促銷方式則是，剛到新品，半價試賣，16元/斤，僅限3天。
其次，在產品的成長期和成熟期，門店店長應該意識到消費者逐漸熟悉產品，銷量會上漲。這種情況下，競争對手可能會模仿此產品，推出新品，門店則可以擴大宣傳，並加大促銷力度，提升占有率，帶動利潤總額，定價上，可以適當採取一些降價促銷策略，從而激發那些原本對價格比較敏感的消費者的購買行動。
比如，某衛浴產品AD有一款浴室櫃，推出兩年後，消費者普遍喜歡，日常銷售為3999元，成了門店主力。同行看這款賣得不錯，便設計了一款類似的浴室櫃，標價3899元，逐漸出現市場分流現象。此時，AD及時調整定價，推出促銷套餐，凡購買浴室櫃、花灑、坐便器三件套者，便可以以3699元購買此櫃。以此，變相降價，來提升市場占有率。
而此時，門店需要選擇一款適合的新品，來替代這款浴室櫃，使新品逐漸成為銷售主力。
最後，在產品進入衰退期時，產品銷量難以避免開始下降。而面對這種情況，店長則應該選擇不同的策略來決定產品退出市場的方式。例如，繼續採用原先的定價促銷方式直到退出市場；或者收縮利潤，減少促銷費用，維持原價；又或者逐步降價直到將剩餘產品銷售完畢。
上樣產品的定價原則
隨著對產品銷售生命週期的讨論，午餐很快就結束了。週大哥看了看表，說：“我馬上要去店裡一趟，有幾個產品的定價要修改，我必須得跟員工們說一下，讓他們趕緊適應新價格。”
李芳跟著週大哥走進電梯，她想到自己店内產品的價格也有一段時間沒有改變了，於是便脫口問道：“週大哥，你覺得上樣產品的定價究竟應該怎樣進行？我為什麼總是覺得心裡沒有底？”
週大哥笑笑說：“其實，這也是正常的。定價這個事情，有很多因素在背後影響，就算是經驗豐富的店長，也不一定能馬上定出合適的價格。”
說著，週大哥一一列舉了日常門店上樣產品定價應該參考的幾方面因素。
定價策略是門店競争的重要手段之一。定價策略既要有利於促進銷售、獲取利潤、補償成本，同時又要考慮消費者對價格的接受能力，從而使產品定價具有了買賣雙方雙向決策的特徵。價格是嚴肅的，是商品價值的貨幣表現，不能隨意變動。但價格又是活躍的，門店要對市場變化做出靈活的反應，要以消費者是否願意接受為出發點。
首先要參考競品價格的分析。因為在目前的市場競争中，消費者已經能充分掌握市場信息渠道，他們完全能夠進行充分的比較取舍。因此店長在決定價格的時候，必須要註意競争者對產品的定價原則。對競品價格進行分析時，店長也要了解競品的定價中，哪些屬於常態化的，哪些屬於例如促銷活動一類的短暫變動。根據定價的波動，來分析競争對手的銷售思路，這樣才能更好地參考，避免對自己的定價產生誤導，導致把熱銷款產品價拉低，不暢銷產品也不再打折。結果，該熱銷的，依然熱銷，不暢銷的，依然不暢銷。
說完這一點，兩人已經來到週大哥門店裡。
週大哥繼續說：“想要做好產品定價，還要註意做好價格梯隊的管理。”他指著店面的幾款產品說：“你看，這幾款產品是我們店的低價格梯隊。所謂低價格梯隊，主要是門店產品類別中定價最低，但是其質量水平消費者依然可以接受。這樣的產品能夠用最低價格來吸引顧客，主要是用來搶市場的。”
李芳問：“那麼還有其他價格梯隊？”
週大哥說：“當然，還有中價格梯隊，它們在所有產品中，質量和價格都居於中間部分，能夠用較好的性價比吸引顧客，屬於銷售主力。而高價格梯隊，則可以用最好的形象、質量來吸引那些追求高品質的顧客。而價格梯隊的比例設置，要依據門店所在城市、所處位置來決定。比如一個二線城市，以銷售常規款為主，則中價格梯隊要加大比重，占60%~70%，一個三線城市門店位置不好，要擴大市場占有率，多走量，就要以低價格梯隊為主，占30%~40%，若一個一線城市的最好位置門店，註重品牌與形象宣傳，就可加大高價格梯隊的比重，占20%~30%。”
說著，週大哥拿起手中的平闆電腦，給李芳看了一張價格梯隊管理的示意圖：
李芳頓時明白了，高價格梯隊的價格較高，占據總產品比重應該較少；相應的，低價格梯隊在管理上也應該有同樣的特點。而占據產品總量比重較大的，應該是中價格梯隊的產品。這樣形成的橄榄形管理體系，才是較為科學的價格管理原則。
看到李芳很快弄懂了這樣的原則，週大哥又介紹了幾種其他的價格管理原則。比如，按照產品的主推款、形象款和體驗款進行價格分別定位的原則，和價格梯隊也有著類似的管理思想。
李芳不便耽誤週大哥工作，在記住原則之後，就告別離開了。回到辦公室，她仔細地回顧了剛才學習到的内容，然後在筆記本上寫下這樣一段心得：
想要做好上樣產品定價管理，店長應該做到準確分析銷售利潤貢獻。為此，可以將產品分成不同的類別。我店的利潤型產品，可以設置為高出正常毛利率10%左右，其總量占門店產品總量的20%；我店的核心產品，可以設置為正常毛利率，其總量占門店總量的60%左右；而我店的競争類產品，可以設置為低於正常毛利率10%左右，其總量占據門店產品總數的20%左右。這樣，可以用利潤型產品獲得毛利率，去彌補競争類產品的較低毛利率。
當然，店長還應該做到讓每個梯隊内部也有不同的定位區分。在不同的梯隊中，都有必要進一步劃分不同的產品區別。例如，同樣屬於高價格定位的上樣產品，其中也應該有促銷的產品，這種產品應該相對來說價格稍低，從而吸引這個消費層次的顧客。
本文摘自《給你個門店,你該怎麼管？》
作者總結15年的門店管理經驗，講述了一名店長的成長故事。故事中揭示了門店管理的真相，從店長如何定位、如何建立制度、如何營造氛圍，到如何定價、如何保證成交率等，層層深入，覆蓋門店管理的各個方面。書中語言直白、内容實用，真正告訴店長們：給你個門店，你該這樣管。相信本書可以給即將成為店長或在門店管理中有困惑的人提供系統的、行之有效的解決方案。