組一個團隊都要有哪些人？看似完美的員工為什麼並不一定適合現在的團隊？
“狀態”高於“技能”
複試定在週一中午，之所以選擇這個時間，是因為週一中午客流量相對比較少，便於陳東和李芳集中精力從候選者中挑選新導購。
週日，門店打烊後，陳東和李芳佈置了一下辦公室，讓辦公室看起來更接近面試的環境，忙活完以後，陳東喝了幾口茶，問李芳：“你覺得，我們面試員工，主要看什麼？”
“當然看他們的銷售技能了。”李芳想都沒想地回答說。
“李芳，你好像沒有認真考慮吧。”陳東一針見血地說出來，他這個人就是這樣，從不掩飾自己對下屬的不滿。停頓了一下，他繼續說：“這些候選者的簡歷，我們都看了，他們都是已從業兩年以上的門店員工。雖然年齡不一樣，但是都有導購的工作能力和經驗。你覺得通過短暫的面試，我們就能直接區分出他們銷售能力的差異嗎？恐怕沒這麼簡單。”
這樣一說，李芳覺得自己考慮的相當欠妥。於是她請教說：“那一般面試導購員工看什麼呢？”
“看—狀—態。”陳東靠在椅子上，一字一頓地說道，還有點兒得意。
為了證明狀態的重要性，陳東給李芳說了個自己的親身經歷：
2008年9月，當時陳東陪同公司的副總，以普通顧客的身份，暗訪了在深圳和上海幾家知名的古典風格家具專賣店。
暗訪結束以後，副總問陳東說：“你覺得，這些店面的導購員水平怎麼樣？”
陳東說：“我覺得，導購員總體銷售技能是很不錯的。她們引導顧客的工作流程很清楚，介紹產品的話術準備得也很充分，肢體語言表現得很好，當客戶有疑問和需求時，也能積極發現。”
副總笑道：“的確，這幾個店員工的培訓很充分全面，她們的銷售技能都不錯。但是，唯一的遺憾在於，導購員的狀態可能和產品的風格不同。或者說，缺乏有意的靠攏。這樣，她們的狀態，就無法給自己增加成交的機會……”
陳東想了想，一下子回憶起在其中某個店的場景。
當時，這家店正在重點推銷一套十幾萬元的歐式家具，銷售目標指向的就是那些成功人士。正如當時該公司品牌所宣傳的那樣，他們不出售家具，出售的是生活方式。
而從陳東和副總走進店門開始，直到他們離開，該店面的導購員都在和他們談論有關改變生活方式的話題，並沒有刻意地去推銷家具，的確是在推銷歐洲貴族般的生活方式。
陳東當時一看，就知道這些導購員經過嚴格訓練，她們對產品都很熟悉，話術介紹很詳細，而且顯得態度誠懇，不得不讓人贊歎其技能出色，估計銷售業績也肯定不會差。
但是，現在副總一說，陳東就發現，她們的狀態有問題。
這裡所謂的狀態問題，並不完全是指導購對待工作缺乏認真態度，而是她們不知道怎樣將技能應用到自身狀態上來。當時，副總故意裝作對歐洲生活風格毫不了解的樣子，走到一張高檔的牌桌旁邊，指著牌桌用做作的蹩腳普通話問：“這桌子是什麼，麻將桌麼？”
漂亮的導購小姐禮節性地微笑著說：“先生，這是英國的威廉一世喜歡的風格，主要是貴族們社交聚會時用的。”
“什麼威廉一世，我是個粗人，不大懂啊。”副總搖搖頭就轉身走了，陳東跟在旁邊，為他的演技暗暗叫好。而導購小姐只能尴尬地跟在身後，不知道說什麼。
這時候副總一提，陳東就好像重新看到了這一幕。
“狀態不對啊！”陳東脫口而出：“有財力購買這些家具的成功人士，並不一定都懂什麼歐洲歷史。”
副總笑了笑說：“是的，比如山西的煤老闆，溫州電子打火機廠的老總，導購跟他們說英國王室？客人都不懂，技能再好有什麼用？不過，我所指的狀態，是希望導購能夠具備‘不要臉’的精神。顧客不懂沒關系，畢竟不是人人都是專家，可你不能被問住，尤其不能讓顧客就這樣不聲不響地離開。你說，天底下，有多少顧客會一進門就主動說：‘給我開單，我就要這一套。多少錢？我馬上交錢。’”
陳東說完上面這個故事，問李芳怎麼看。
李芳說：“我覺得，導購的狀態有兩層含義，第一層含義，是服務標準，是指導購在面對具體工作時的服務禮節，例如，微笑面對顧客、用正確的語言、熟悉產品、能夠認真整理貨架，等等。就怕那些有工作能力，卻挑客、欺客，看到有錢的，就笑臉相迎，看到窮的，就一臉不屑的員工。這樣的員工對門店是最危險的，他們能很快讓門店的團隊分裂。”
陳東說：“那第二層含義呢？”
李芳說：“第二層含義是‘死都要黏住顧客’的決心。那家門店的導購那樣，看到不同的顧客，只知道死闆地進行她們熟練的產品介紹。其實，顧客一開始未必會給你機會講產品。他們有許多需求，更希望你能說到他們的心裡，或者是用毅力打動他們。我們商場曾經有個導購，剛入職一個月，門店做活動，在門口發單頁。她逢人便主動迎上去，誠懇地介紹，並遞上單頁和名片，直到顧客把電話告訴她。有一個人一直不理她，她就跟到了停車場，跟著他上車。結果那個人苦笑著說：‘我怕了你了，這是我的電話，我是你家對面店的老闆，要是我們店裡的人都像你這樣就好了，你啥時候想跳槽了來找我。’”
“那要是你，會怎麼和副總介紹這個牌桌？”陳東問道。
李芳說：“我會第一時間觀察客戶的内心狀態，然後調整自己的狀態，然後告訴他，這是英國國王打麻將用的高檔桌子。”
“哈哈，你跟我想的一樣。”陳東拊掌而笑。
經過這樣的讨論，李芳很快在陳東的指導下，明確了本門店需要的員工狀態，她還專門將狀態要求整理在筆記上：
第一，本店銷售現代家居，雖然導購比較年輕，沒有生活經驗，但年齡不是主要問題。
第二，本店顧客群年輕人居多，相對活潑、外向。因此需要導購員能夠外向些、懂溝通、會交朋友。能隨時點燃顧客的消費熱情，能經常利用豐富的肢體語言。
第三，導購要具備“不要臉”的意識。打開自己的心，顧客來買東西，我們要盡可能地幫他們解決問題。買不買是次要的，但不敢問不敢說，就是自己的問題了。
總而言之，將要招聘的員工，狀態上一定要保持精力充沛、外向熱情，擁有充分的專業素養，並能用這樣的狀態推動門店的工作，吸引更多顧客。
“和諧號”團隊與領袖風採
對新員工的面試在週一中午開始了。李芳作為店長助理，坐在陳東旁邊，進行必要的記錄分析。
參加面試的總共有四位人選，第一個進來的是位叫徐睿的男導購。
在傳統家具行業中，男性導購並不算多，但也許正是由於這樣的原因，男性導購在很多方面反而顯得更為出衆。
陳東和徐睿談了幾句，主要聽他進行自我介紹。徐睿是去年暑假從師範學校體育專業畢業的，但這年頭教師工作難找，他便幹脆做了導購。這一年來，他主要在某家手機專賣店工作，據他自己說，工作業績相當不錯，但是提成不多，所以打算跳槽到這裡來。
做完自我介紹，陳東讓徐睿談了談他對目前家具市場的了解，並考了他幾種情境中銷售的能力。
在陳東和徐睿交談過程中，李芳覺得徐睿是個相當熱情的人，思維很跳躍。他性格外向、善於交際，喜歡和陌生事物建立聯系。總的來說，在李芳看來，徐睿是一個很不錯的人選。
面試十分鐘左右，陳東和氣地告訴徐睿，他不太適合本店的需要，並建議他在目前崗位上繼續做下去，可能會對他更好。
看著失望離去的徐睿，李芳覺得很奇怪：“為什麼不選擇他成為新的導購？是因為性別問題？”
陳東說：“當然不是。其實，他的個性還是很突出的，但問題在於，目前我們這個團隊並不適合徐睿這樣的工作角色。”
想了一想，陳東說：“你知道貝爾賓團隊工作角色理論嗎？這個理論是劍橋的專家貝爾賓博士和他的同事所發現的，不僅建立在理論研究上，還建立在他們多年來在澳大利亞和美國的實際調研基礎上。”
說著，陳東拿來這樣一份資料，讓李芳先看著，自己繼續叫下一位面試者。
李芳在資料上看到的是這樣一個表格：
表3-1 貝爾賓團隊工作角色理論
角色名稱角色作用可容許弱點PL-Plant
智多星有創造力、想象力，靈活解決問題弱於溝通和管理普通人，不守常規RI-Resource Investigator
資源調查員外向、熱情、善交際、探索機會、建立聯系熱情一過即失去興趣CO-Co-Ordinator
協調人成熟、自信、信任、一個好的主持人、闡明目標、促進決策不必是最聰明或最有創造性的成員SH-Shaper
鞭策者靈活、開朗、執著、懷疑、施壓、出主意易怒、脾氣急ME-Monitor Evaluator
監督評論者嚴肅、有策略、有眼光、考慮週到、判斷準確缺少激發別人的動力和能力TW-Team Worker
凝聚者善交往、溫和、感覺靈敏、容納、傾聽、解決摩擦關鍵時刻不果斷IM-Implementer
實幹家自律、可靠、保守、把想法付諸實際行動有些不靈活、對新事物反應慢CF-Completer-Finisher
善始善終者苦幹、謹慎、有條理、準時、仔細精確過分擔心、不願授權SP-Specialist
專家心眼單一、自我激勵、投入、提供知識和技能只在較窄的範圍内做出貢獻
表格下面，還有一排介紹這樣寫道：
一支團隊，如果結構合理，應該由上述九種角色組成。這是因為，高效的團隊之所以有高效的工作能力，是因為團隊内部角色的互補和默契。所以，團隊成員必須能清楚他人扮演怎樣的角色、自己扮演怎樣的角色，從而做到相互彌補不足和發揮各自優勢。
李芳心想，怪不得陳東雖然也承認徐睿的能力和特點，但不願意現在招聘他。的確，這種“資源調查員”的角色，團隊中已經有了。
正這麼想著，陳東已經結束了另一位應聘者的面試。他對李芳說，剛才這位四十多歲的林姐以前就是一家家具專賣店的，導購工作經驗很豐富，銷售能力也不一般。最重要的是，當自己說話時，能夠感覺到她善於聽出重點，有著很靈敏的感覺，而且表現出的性格也比較溫和穩定。
“看來這位大姐就是九種角色裡面的凝聚者了吧？”李芳說。
陳東說：“沒想到你學得挺快啊！其實，我們這種小團隊，一個人身上兼任兩三種角色的情況很多。這位大姐的確屬於凝聚者。不過，你現在要做的應該是想一想，我們目前到底需要怎樣的角色來打造一個和諧團隊。”
李芳說：“我覺得，我們最需要的就是凝聚者和智多星。你看，在我們這個門店裡面，劉姐跳槽了，目前連我在内剩下的六位導購中，年紀在三十歲以下的有四個，性格都還算外向，工作也還靈活、可靠，並且能把想法變成實際工作。這樣，我覺得資源調查員、實幹家這兩種角色並不缺乏。另外兩位導購是梁姐和趙姐，她倆跟劉姐一樣是老員工了，工作總是紮紮實實，而且對產品有著豐富的知識和技能，可以算是善始善終者和專家吧。你作為店長呢，可以很好地發揮協調人、鞭策者、進度評論者的角色。那我覺得，目前門店的團隊就缺少凝聚者和智多星的角色了。”
“嗯，我覺得也是這樣。那剛才這位林姐就是被錄用的招聘對象了。”說著，陳東在林姐的名字後面畫了個圈。他又補充說：“家具專賣店，有個‘大姐型’的導購員是應該的，能夠給年輕人們一種穩定、安全的感覺。不過，這種類型的導購員有兩三個就夠了，一旦多了，反而顯得門店缺少活力，產品不夠緊跟時尚。”
“那下一位招聘對象是……”李芳想再看看後面兩位。
陳東說：“嗯，我希望後面一位新導購是那種智多星型的，有創造力、想象力，能夠靈活解決問題。就像那種經驗豐富的導遊。我喜歡把這種導購稱為‘導遊型’員工。”
李芳默默在心裡記下了這個名字。
半小時後，另一名被錄用的導購出現了，她姓孫，雖然學歷一般，但渾身上下有著一股機靈勁兒。陳東提出的幾個問題，她都完全準確地解決了，不僅如此，她還提出了自己的一些創意看法，讓陳東聽得直點頭。
這次招聘順利結束了。李芳很高興，她覺得，原來看起來很難的招聘工作，有了團隊角色理論，似乎也不那麼難了。
她這種情緒很快感染了陳東，他一邊收拾資料，一邊繼續說：“團隊角色理論是不錯，不過，並不是每一次都適用的。而且，想要打造和諧團隊，僅僅靠團隊内的角色是不行的，還要靠領導人的帶領。比如，店長要學會帶領門店員工調整精神狀態，主動積極地以身作則進行示範，不斷鼓勵員工，進行日常文化的潛移默化，等等。可以說，在團隊中，最重要的角色還是由店長來承擔的。”
合理機制，激活鬥志
招聘工作結束了，在增添了“大姐型”和“導遊型”的導購之後，整個團隊有了更加完整的角色體系。正因為如此，陳東打算對整個門店進行機制上的重新整合，希望就此激活員工的鬥志。
談到機制，李芳並不太明白這種對她來說相對抽象的概念，她覺得，門店人員配置的機制，簡單來說，就是怎樣去合理配置店鋪的人員。
李芳覺得，在店鋪運營過程中，人員是最重要的資源，讓每個人能夠充分發揮自己的鬥志，就需要有正確的機制，才能確保每個人都能在合適的崗位上發揮最大潛能，調動每個人的積極能動性，創造團隊能效最大的集體。
陳東說：“因為你做過基層員工，有這樣的想法很正常。在店内的機制中，人員分工機制是很重要的。我給你說個例子。”
例子說的是陳東在剛入公司時碰到的一位店長。這位店長性格隨和，管理模式上更傾向於依靠員工自覺性。雖然她也建立了店内相應的人員分工機制、激勵機制、監督機制等，但卻很少組織員工了解和學習，在平時工作中，類似機制的運作也主要由員工根據自己的不同理解進行。
應該說，這種散養式的“大鍋飯”管理方式對於員工已經相互熟悉、能夠很好配合的門店並沒有什麼不妥。開始的兩年，這家店管理得井井有條，業績也穩步增長。但隨著老員工逐漸晉升、辭職、跳槽，連陳東都發現，由於門店内沒有建立起能夠傳承的機制，新來的員工無法進入工作節奏，相互之間的默契難以建立，大家覺得店長的承擔意識不足，做事不果斷，一些錯誤開始不斷發生。例如，以前從來不會出現的款項錯誤出現了，店内環境整體感也沒有之前突出，對同一位顧客的問題給出不同回複，等等。
當這位店長意識到問題的嚴重性後，她打算重新將紙面上早已形成的機制落實下去。但是，這樣的落實過程是緩慢的，而店鋪的業績卻很快下降。不久之後，店長被調離了該門店。
陳東說完案例，總結說：“機制，其實就是一種無形的保障。這種保障有沒有建立，不完全在紙面上，更在實際工作中。李芳，你現在重新想一想，整個門店有哪些重要的機制需要在日常管理中建立和維護？”
李芳思考了一會兒，給出自己的回答：“門店的機制，我覺得和門店日常管理方面有很接近的分類。比如，門店對人員分工的管理很重視，我們就要建立起人員的分工機制，做到‘人人有事做，事事有人管’；門店需要良好的營銷氛圍，所以我們應該通過日常管理形成良好的門店氛圍，像通過晨會、夕會、培訓等來抓員工的狀態提升；又如，門店需要對員工進行及時的激勵，所以要形成門店的晉升、薪酬分配和獎罰等激勵機制，讓員工一直保持希望，感覺到公平，能夠獲得物質和精神兩方面的提升；另外，對員工的監督機制也很重要，有了具體的機制，才能獎罰分明，樹立起門店文化。在門店的薪酬方式中，有6種薪酬方式：固定薪酬、底薪提成、獎金、分紅、計件、合夥。”
談到這裡，陳東拿出一份薪酬晉升方案，這是他準備給公司提交的新方案：
他們在内部建立了八級晉升平台。在這樣的升遷平台上，導購可以分為3級，店長分為3級，經理分為2級。越向上，福利越高，包括生活補貼100元、交通補貼100元、房屋補貼150元等，待遇不斷提高，而福利也隨之不斷增長，種類擴大到父母養老、體檢、無息貸款，等等。
更為新穎的是，門店還採用了利潤分紅的方式。優秀導購如果完成了銷售目標之後，可以得到門店的利潤分成。
為了鼓勵不同崗位的人，設立了多種薪酬的激勵方法，例如：
店長薪酬=底薪（3級）+補貼（通信、房補、工齡）+績效（300~500元）+月度團提（0.5%~2%）+月度獎（完成120%後定額）+季度獎（完成100%後定額）
導購薪酬=底薪（3級）+補貼（通信、房補、工齡）+績效（300~500元）+月度個提（1%~2%）+季度獎（完成100%後定額）
財務薪酬=底薪+補貼（通信+房補+工齡）+績效（300~500元）+季度獎（完成100%後定額）
人都是重視發展的。或者是為了賺錢，或者是為了職位，或者是為了名譽，或者是為了被重視。顯然，這樣的創新薪酬體系，能夠很大程度地激發員工的主人翁意識，促進他們主動發掘自己的工作潛力， 並提高個人銷售的業績。作為行政財務人員，也要參與到營銷服務中，主動配合門店的銷售服務，共同打造“全員營銷”的隊伍，保證門店業績的完成率。
“薪酬結構確定後，我們發現，有些員工銷售做得厲害，可工作態度、工作規範遵守得不好，日常工作如何考核呢？那就要設立‘KPI’（關鍵績效指標法，Key Performance Indicators，簡稱KPI）績效考核了。先要確定每個崗位的KPI指標，再根據權重進行劃分。這樣，將銷售業績和工作態度分開評估，也是對不同員工的公平對待。”
下表為績效工資考評内容與方法。該表顯示，崗位績效考評應按照KPI方法進行，共分為18個關鍵指標。每扣1分代表現金10元，在工資結算時計算，每月清零。
陳東聽完李芳的話，點頭說是，然後還自己補充說：“其實，建立機制就是建立門店的‘規則’。古人所說的‘道法術器’中的‘法’，就是指規則。縱容犯錯的員工，就是對好員工的不負責，團隊會失衡。機制除了薪酬機制，還包括長效投入的管理態度。比如，店長就要能長期向店内註入充沛的情感，這樣才能讓員工獲得内在的感動。有了被情感機制感動的員工，才能有被員工感動的顧客。”
在一天天的工作中，李芳始終提醒自己，未來將要擔任的是更重要的職場角色。
本文摘自《給你個門店,你該怎麼管？》
作者總結15年的門店管理經驗，講述了一名店長的成長故事。故事中揭示了門店管理的真相，從店長如何定位、如何建立制度、如何營造氛圍，到如何定價、如何保證成交率等，層層深入，覆蓋門店管理的各個方面。書中語言直白、内容實用，真正告訴店長們：給你個門店，你該這樣管。相信本書可以給即將成為店長或在門店管理中有困惑的人提供系統的、行之有效的解決方案。