術業有專攻，不同的人，適合不同的工作。用對了人，事半功倍；用錯了人，得不償失。
人員管理的隐性成本
成為店長助理已經快兩個月了。這段時間内，李芳隨時都用“未來店長”的標準在要求自己。不管是店内的日常管理，還是對外的銷售工作，陳東都是她的好上司與好導師。
奇怪的是，李芳突然發現，做員工時看陳東，和做助理時看陳東是不一樣的。做導購時，難免有時候會覺得陳東管理太多、操心太多，管理的時候不近人情，工作的時候又婆婆媽媽。可是現在當了助理，加上前段時間的學習，發現陳東身為店長所承擔的壓力不是一般員工角色能遇見的，對他曾經的那些“煩人”之處也就有了更多的理解和支持。
眼看，暑期就要到來了，按照以往的經驗，銷售高峰期也很快會隨之而來。這天，陳東讓李芳到辦公室，說是要佈置一下招聘新員工的事情。
門店的導購數量原本不算多，六名導購輪班，加上李芳和陳東，總共八個人。這一次，為了迎接銷售高峰到來，陳東的意思是再招聘兩名導購。
話題自然而然轉移到門店的人力資源管理問題上。
陳東感歎說：“記得我剛參加工作時，是在一家挺小的瓷磚專賣店當導購。那時候，店長剛剛加盟這個品牌，整個店除了店長跟他老婆，就是我一個人當導購。可是，人少，大家心思都往一塊兒想，力氣往一塊兒使，加上那時候房產熱剛剛開始，業績是噌噌地向上蹿啊。我記得老闆開玩笑說，我們這個作坊式門店，董事會就在家裡開，員工跟老闆都是一個桌子吃飯，比那些跨國公司團結多了。”
李芳聽陳東難得感慨，又說得好笑，樂了起來。
陳東有感而發地說：“你還別說，當時我也覺得老闆是純粹在開玩笑。但是後來的工作經驗告訴我，他說的還真有道理。管理門店，有時候作坊式的形式還真具備難以取代的優點。”
“店長，作坊式的不都是原始的、要被淘汰的嗎？”李芳覺得陳東還是在開玩笑。
“不，這樣想就大錯特錯了。”陳東的語氣一點也不像開玩笑，他繼續說：“作坊式的門店，雖然從外面觀察，怎麼看都怎麼覺得土氣。但是，它的重要優點就是人員精幹、目標明確。你看，這種門店，成本小、規模小，所以只有最低程度的員工；又由於門店剛剛運營起步，面對的是生存下去的壓力。這樣，整個門店内部的矛盾是最低程度的，對外發揮的潛力又常常最大。”
李芳忽然想起了小時候聽過的那個寓言，說：“難道就是一個和尚有水喝的意思？”
陳東伸出手上下輕微擺動，這是他表示“贊同”時的習慣動作：“對對對，就是這個意思。老人們不是常說：人少了好吃飯，人多了好幹活嗎？一個和尚挑水吃，是因為他必須全心投入才能喝到水；兩個和尚擡水吃，是因為經營主體中的人員增加了，工作開始分攤；到了三個和尚、四個和尚，工作分攤的越來越多，矛盾也自然而然產生，更重要的是，不是所有的人都能全心投入。”
李芳說：“嗯，我懂了。作坊式門店，每個人都發揮百分之百的能力，但轉為正規化門店之後，有能力的人也不一定全部發揮，這樣，服務品質可能不增反降，業績也就不一定會隨著表面的正規化而提升。”
陳東說：“你的看法是正確的。這樣，你本週業餘時間可以做個小調查，找找我們身邊的這些門店，存在著哪些因為人員增多而帶來的管理上隐形成本的增加。”
店長佈置的雖然不是工作任務，但在李芳看來，一點也不比工作任務簡單。她接受了這個任務，打算迅速行動起來。
下班前，李芳打了個電話給小薛，她上個月剛跳了槽，現在也已經在一家運動服飾店做了店長助理。問起人員管理的成本，小薛打開了話簍子。
她說，自己原先在的那家小食品專賣店，門店總共就二十幾平方，店長和導購總共四個人。具體工作也沒什麼分工，除了給顧客介紹產品特點、稱貨、收銀之外，也就是整理貨櫃和按時上貨。不管是店長還是導購，工作性質和内容都一樣。但是，現在換到的這家運動服飾店就不同了，這家專賣店屬於本市旗艦級別的，分工非常細，除了導購之外，還包括具體的收銀、財務、倉管等。
“那分工多了會不會麻煩一點？”李芳在電話中問。
小薛說：“那是當然。你想，大家都做同樣的事情，自然好溝通。而分工細了，每個人做的事情不同，標準就要更細致了，需要花費更多精力和時間去溝通。溝通的次數多，產生矛盾和摩擦的可能性就加大了。”
電話裡沉默了兩秒鐘，小薛總結說：“大概，這就是所謂在溝通成本上的加大吧！”
李芳說：“是的，溝通看起來簡單，但其實在成本支出中比重並不小。我想，人員越多，這種溝通成本比重就占得越大。看來，如果以後我們想要做一名優秀的店長，一定要學會在員工管理和溝通成本管理上找到一個平衡點！”
小薛咯咯地笑起來說：“李芳，你總是那麼積極進取！好了，我要上班了，不跟你聊了。”
李芳剛挂下電話，劉姐就走了過來，說：“哎，李芳，知道嗎？昨天我們隔壁那家地闆專賣店，老闆和員工吵翻了!”
“是嗎，有這種事？”雖然很快就要下班了，但李芳還是不太喜歡劉姐的八卦風格。
“真的，我中午吃飯親耳聽他們店的老王說的。據說，是因為一個年輕員工，業績做得不錯，和店長提漲薪要求。店長說：‘你現在就看到自己業績，你沒想到你剛來店裡面，什麼都不會，連地闆的品牌都說不出來三個。我辛辛苦苦帶你一年入行，你做出來點事情就想漲錢，我以後怎麼帶其他人？’”
聽到和人員管理有關的八卦，李芳不覺也有了興趣，她手裡整理東西的速度顯然慢了下來。
劉姐看到話題引起了李芳的興趣，更加有精神地說：“結果，這個小年輕就和店長吵翻了，當場就辭職，說是要跳槽到我們商廈裡面另外一家地闆專賣店，給老闆點壓力。”
李芳說：“嗯，看來，人員流失，真是門店人力管理的一個瓶頸問題。”
“誰說不是呢，”劉姐說：“這個門店裡面，就像過去養孩子，現在計劃生育，養一個小孩相對事少，不麻煩，以前大家庭小孩子多，就總會發生些這樣那樣的事情，讓做父母的操心啊。”
劉姐說得很是形象，讓李芳覺得對她應該另眼相看了。
一週後，李芳順利地交給了陳東一份門店人力管理成本的調查報告。報告雖然簡短，但卻涵蓋了她目前所能總結到的好幾種問題：
1.門店管理轉向正規化的過程中，面臨人員增多、目標分散、溝通困難的管理壓力；
2.門店分工會導致員工相互之間協作效率降低，相互扯皮的問題；
3.門店無論業績發展快慢，都可能會有人員流失，這種流失又增加了招聘成本與培訓成本；
4.門店人員增多，人際關系也自然複雜，店長用來協調人際關系的成本加大。
什麼樣的員工適合做銷售？
一週後，按照既定的日程，招聘工作進入制訂計劃的階段了，因為這次招聘完全由門店内部進行，因此，招聘組也只有店長陳東和助理李芳兩人。
在制訂計劃之前，陳東又考李芳了——說起來，從李芳擔任助理以後，陳東考她幾乎成了家常便飯。
這一次，陳東問的是關於員工招聘目標的事情。問題很簡單：“究竟什麼樣的員工適合做銷售？”
李芳雖然經常被陳東提問，但完全難倒她的次數並不多，但這個問題還真讓李芳困惑了，“適合做銷售？難道，不是什麼人都能做銷售的嗎？”
在李芳印象中，她從大專的企業管理專業畢業以後這兩年，自己不少同學都先後投身銷售工作中。有些原本看起來學習不大努力的人，在銷售工作上做得風生水起，而有些原本在學校很優秀的人，銷售工作卻並沒有太優秀。但總體來說，她覺得，既然這麼多同學——包括自己——都能進入的行業，哪有什麼適合不適合？
“嗯，這也正是許多人對銷售尤其是門店導購工作的誤解。”陳東說道。
李芳預感到，店長的“培訓課”要開始了，最近，她越來越喜歡這種滲透在工作中、隨時可以開始的“課程”。
“門店導購工作，招聘時對學歷要求不高，因為這是導購工作性質決定的。導購不需要你懂太多的理論知識，也不需要你是名牌大學畢業的，更不需要你年輕貌美。站在這個角度上看，導購工作似乎的確誰都能做——總結起來，就是‘門檻低’三個字。”陳東說。
這一點，李芳是比較有體會的。自己當初之所以選擇進門店做導購，也不是非常“熱愛這個行業”，而是自己相當尴尬的大專學歷，到許多公司應聘，都沒辦法參與競争，那些公司開出的面試條件就是“本科”，稍微好一點的還是“985院校本科”。像李芳這種名不見經傳院校的大專學歷，即使進入面試，也是屬於純粹炮灰的角色。
但在門店導購的招聘中，這些限制，就都是浮雲了。因此，直到現在，李芳還覺得，門店導購幾乎是每個人都能做的。
陳東肯定明白她的想法，便解釋說：“的確，以你的自身經驗來看，門店導購的確進入很容易。但是我們要記住，放低我們招聘的門檻，並不等於我們就能隨便招員工。放低門檻，只是給更多合適的人才機會和平台，但並不代表我們降低了對銷售的要求。實際上，經過這一年多的工作，你肯定清楚，做銷售員和做好銷售，根本是兩碼事。”
聽了這樣的解釋，李芳再想到工作中林林總總的那些細節，才發現陳東的店長經驗絕對不是白給的。
“你有沒有聽過那個撿起紙團的招聘故事？”陳東說。
李芳知道，這個招聘故事已經快被傳得爛俗了，她在上大學時，就分別在網上、課堂上和宿舍裡各聽過一次。當時，她總覺得不以為然，不過就是個勵志故事。
說出對這個故事的想法，陳東卻完全不支持。他說：“是的，沒有幾家公司在招聘員工時真會佈置個紙團，或者掃帚，或者隨便什麼東西，看哪個人撿起來就招聘誰。那樣的話，招聘也太簡單了。不過，話說回來，能夠積極付出、樂於負責的態度，是一個人能成為好銷售的基本條件。”
李芳想到自己曾去的某家餐飲店，兩個服務員的態度就截然不同。當時，正是店内的用餐高峰時期，李芳點了一個套餐，坐在桌前足足喝了兩杯水，看了幾十條QQ群留言，還是沒有上餐的意思。於是，她叫來了一位服務員，詢問自己的套餐什麼時候上。可服務員的回答是：“應該快了吧，我去催催廚房。”
說完，小服務員一溜煙就急急忙忙走了，留下一臉無奈的李芳。
又過了幾分鐘，另一位年紀稍微大點的服務員走了過來，李芳叫住了她，告訴她自己已經等了很長時間。
這位服務員連忙表示歉意，說：“真是抱歉，現在是用餐高峰時間，廚房很忙，耽誤了客人您的用餐。這樣，我馬上去催一催，如果有了我立刻給您上。”
李芳很理解地向服務員道謝。五分鐘後，這位服務員真的給她端上了套餐。
這件事情讓李芳印象深刻，站在消費者的角度上來看，沒有人喜歡那種不願意付出、總是抱著能糊弄就糊弄的人來做銷售。也正是這樣的印象，讓李芳自己在後來的工作中更加積極主動地為消費者和門店負責。
李芳這麼想著，隨口就把這件事情告訴了陳東。
陳東評論說：“一點沒錯，門店裡面什麼樣的服務員、導購都能出現，許多店長對這種特點好像已經習以為常了。殊不知，想要有優秀的成熟導購，就得挑選良好的苗子。如果一開始沒有找對人，後面的培養工作也就難以開展了。”
“那麼，究竟一開始要挑選怎樣的人才行呢？”李芳想知道得更加詳細。
陳東沒有正面回答，反而又提了個問題：“李芳，你覺得什麼樣的人才適合在門店做導購？”
李芳對這個問題早就想過了，自己也觀察過不少同事，她發現，門店導購和普通銷售不同之處，在於服務。也就是說，一般的企業銷售員，並不一定做得好門店導購這份工作，其關鍵就在於每個人是不是能提供出真正好的服務給顧客。
李芳將這樣的看法說了出來，陳東覺得不錯，他補充說：“門店導購，從某種角度來說，是軟性要求和硬性要求並重的職位。做店長的能控制他們的服務和銷售流程，但控制不了他們内心對顧客服務的情感投入。所以，我們不妨探讨一下究竟有哪些特點的人才適合做門店導購工作。”
兩個人一邊談，李芳一邊記錄整理。時間不知不覺過去了半小時，談話結束後，李芳看到自己手中是這樣一份資料：
陳：“首先，要選擇那些能吃得起虧的員工。服務是一種長期見效的工作，要樂於付出。在門店工作，或者在其他任何地方工作，都是先付出後得到。只喜歡占便宜、看眼前的人，永遠沒辦法適應服務和銷售的文化。這樣的人，就算成為門店的一分子，對自己的服務和導購也經常不管質量，缺乏責任心。”
李：“我覺得，不僅員工的性格會影響，他們的情緒也會影響其服務和銷售意識。”
陳：“沒錯。根據我的觀察，那些整天笑嘻嘻、沒什麼脾氣的快樂者，最適合在普通門店擔任導購。他們能夠樂觀地看待所有問題，就算碰到挫折和困難，也能很好地調整自己的心態。這對於整個門店中服務氛圍的打造，是最關鍵的。要知道，顧客從你這裡獲得的並不僅僅是銷售的服務，還獲得購買的體驗、使用的心情。”
李：“不過，怎樣才能在招聘過程中判斷一個人是不是樂觀的？”
陳：“如果按照我個人的工作經驗，我覺得，選擇那些有良好家庭環境的人比較重要。要知道，一個人的性格情緒，並不一定和他的學歷文化有關系，但是，必然和其從小的家庭環境、生活環境有關系。如果生活在良好家庭環境中，能夠和家庭成員和睦相處，這樣的人，自然也能夠保持良好情緒去感染顧客了。當然，這種選擇方法並不一定科學，但是，從現實操作的可行性來看，既然我們不能確保每個員工都是快樂的，不如就直接選擇那些具有樂觀情緒的員工了。”
李：“明白了。與其花大力氣去慢慢將員工融入門店所需要的環境中，不如挑選那些直接能進入工作氣氛的人。”
陳：“是的，這一點也是門店運營的特點所決定的。或許在大企業中並非如此，但門店挑選人才，講究的就是短平快，招來就能工作，工作就能出業績，是最好的效果了。”
李：“那我也試著為那些適合導購的人做一些描述工作吧。比如，我們應該選擇那些喜歡交流溝通，天生會接待客戶的人。對不對？”
陳：“你說的很現實。比如，我曾經帶過一個導購，他天生就會講故事，能跟顧客將書桌是怎樣從木頭變成孩子的讀書世界的過程，說成很感人的溫情故事，生動精彩而又不拖沓。相比之下，另外一些導購只會背背培訓時的產品介紹文字。你看，誰會成為優秀導購就不言而喻了。”
李：“我覺得，那些善於講故事的人，喜歡說‘會啊’的人，溝通欲望和效率都比較高。因此，才能發現更多服務機會。”
陳：“說的沒錯。另外，我們還應該選擇那些願意積極自我反省、學習改善的人。要知道，門店工作就是不斷積累和提升，這種積累和提升還能轉換為企業的進步。因此，好的服務需要門店導購員工不斷進行創新，而不只是被動接受和工作。比如，我經常要求店内的導購多考慮各種各樣的問題，比如怎樣才能讓顧客找到他們需要的產品，不同的顧客喜歡先看什麼產品，等等。只有積極從實踐中學習的人，才最適合做導購。”
李芳看完材料，覺得對於人才挑選這一方面，總結起來，就是需要那些有責任、有情感、有態度、有效率的人才。挑選這樣的人才進入門店，是店長在人力資源管理中的重要職責，也是自己下一步招聘工作中需要重視的。
用好優秀員工就是利潤
招聘的工作有條不紊地進行著，李芳已經按照陳東的要求，做好了招聘計劃，向公司做了匯報，並準備好了相應的面試題目。
翻閱著李芳的題目，陳東認真地逐一評點。有的題目，陳東很是贊同。碰到那些他不太滿意的題目，則幹脆提起筆來直接在上面進行修改。
李芳覺得，陳東雖然指導工作時比較細致，甚至有些“女性化”，但真正自己做起事也是雷厲風行，說幹就幹。這種執行能力讓李芳感覺受益匪淺。
忽然，陳東放下了手中的筆，敲了敲面前的紙張說：“李芳，這道題目很有意思，如果是你，你會怎麼回答？”
李芳看了看，原來是這道題目：“你覺得，成長為一名優秀員工，應該給門店帶來什麼？”她毫不猶豫地回答說：“利潤。”
做出這樣的回答，李芳是有底氣的，她也的確思考過這個問題。她覺得，如果一個門店中的優秀員工越多，銷售能力就越強，這樣，如果成本不變，銷售能力越強，帶來的利潤就越大。
聽完李芳的解釋，陳東不置可否，反而主動說起了一段自己在店長培訓時聽說的事情。
當時，公司在招聘新店長，一位應聘者將自己的年度工作計劃在整個培訓會議上和大家分享，請所有人幫他把關和提出建議。在他的計劃中，人們發現了很多具有新奇創意的設計。
比如：
1.增加產品品類：在目前店内銷售的三類產品之外，他還想再從總部多代理兩個新的產品；
2.增加供貨渠道：在現有的渠道外，他還想再增加三個供貨商渠道；
3.抓大客戶消費：在目前針對的客戶群體之外，他還想獲得更多的大客戶群；
4.增設主動營銷：在現有的門店銷售模式之外，他還想再調動員工運用上門銷售的新模式。
當這位應聘者和所有人描述自己對未來的想法時，人們看到他陶醉在自身對門店未來的夢想中，在他的眼神中，充滿了對未來一個工作年度的無限期待。陳東描述說，其實，每個人都能感覺到，這個人花費了大量心血打造這個年度計劃。
但是，最後的評價結果並沒有讓他滿意。公司反而選擇了一位在企業做了6年的“優秀員工”，讓這個應聘者做了“店長助理”。原因很簡單：
1.“優秀員工”對產品非常熟悉，能夠對新門店進行合理的產品搭配，而“應聘者”的想法很好，卻不了解產品，太冒險；
2.“優秀員工”在6年的銷售時間裡，對城市的消費人群與消費習慣了如指掌，並且建立了一批自己的鐵桿兒客戶，“應聘者”對這些也需要一段時間過渡；
3.“優秀員工”對公司内的各部門工作流程很熟悉，並且在公司内有良好的口碑，部門溝通與資源調動很便利，“應聘者”需要一個熟悉的過程；
4.“優秀員工”對企業有足夠的忠誠度，而“應聘者”還在和企業的磨合中，擔任店長，如果一旦做不下去，中途離開，公司損失會很大。
培訓導師說：公司應大膽用人，更多考慮的是，新門店的穩定與利潤。其實“應聘者”也是有機會去擔任店長的，只是他需要把計劃做個調整，做好預算與經營計劃分解。這個年度計劃太多都是創新，更重要的是，計劃裡面更多的只有理想的目標，卻沒有看到如何將這些理想目標落實，如何分解到每一個員工的身上。
這位應聘者覺得難以理解，他承認自己對這個問題沒有太多思考，因為覺得怎樣管理員工是大家都知道的事情，他只想要從計劃的目標上來規劃利潤。
講完這個案例，陳東問：“你覺得這位應聘者的計劃怎麼樣？”
李芳老實地承認：“我覺得不容易實現，因為萬丈高樓平地起。他沒有將利潤目標和員工的管理結合起來。作好日常管理，有了好員工，才能帶來整個店的利潤提升，然後才有機會實現那些高遠的計劃目標。”
說到這裡，劉姐剛好走進辦公室，聽到了李芳的話。她聽到“利潤”兩個字，顯得很有興趣地說道：“李芳你說的有道理，優秀員工，就是店裡的骨幹，他們工作時間長，自然對門店有著長久的了解，也能產生足夠的忠誠，相互配合起來默契度高，還不會犯什麼常規的錯誤。”
“我有個朋友在西安做家具品牌的店長，他們公司共有員工約60人，其中工作5年以上的員工占60%，工作10年以上的占10%，公司中層以上人員幾乎都是跟老闆16年以上的。這個公司一共20個店，一年銷售額可以做到1個多億，厲害著呢。”
陳東說：“劉姐總結得挺好。不如我們繼續總結一下，優秀員工還能為企業帶來哪些利益吧。”
“當然還有示範作用了。”劉姐還是搶先說著，她平時似乎並不太關心工作的樣子，但令人想不到的是，真談起工作來她也說得頭頭是道。
劉姐說，他們那個社區，有這樣一家孕嬰童產品的門店。這家店的店長覺得，只要將大部分員工的提成加高，他們就會很好地工作，並創造利潤。然而這位店長沒看到，盲目提高銷售獎金，讓那些銷售能力強的員工看到賺錢希望的同時，卻丢掉了他們的服務品質與團隊示範意識。
很快，這家孕嬰童門店的銷售額雖然上升，但是利潤卻沒有起色。劉姐打聽後明白，這家店的兩三名優秀員工都越來越傾向於推銷那些好賣的產品，而那些能夠帶來較高毛利潤的高端套餐、產品品質較穩定的形象產品，由於自己拿不到多少錢，就被有意忽視了。這種差別態度很快示範和影響了其他所有員工，結果，優秀員工的示範效應並沒有足夠“優秀”，無法帶來利潤上升。
這個案例很實際，的確令人深思。辦公室一時陷入了沉靜。陳東看看表，發現上班時間要到了，於是便提出先工作，後續再找時間聊。
下班之後，李芳總結了一下今天讨論之後自己的思考結果，想要列舉出究竟應該如何利用好員工來為門店獲取利潤。
李芳將自己的思考結果記錄在QQ空間中：
用好優秀員工就能增加門店利潤。一個門店的持續經營離不開優秀員工。優秀員工不僅僅有著過人能力，更能通過個人價值發展為門店帶來越來越高的利潤。首先，優秀員工能夠改善和提高門店的形象。例如，那些善於溝通的員工，能夠讓顧客更好地記住門店，使品牌有更好的聲譽，而那些產品知識豐富的優秀員工，能夠生動演繹產品特點，吸引更多陌生客戶。總體上說，因為優秀員工的出色個人表現，能夠將更多顧客轉化成為忠誠的顧客，而這些忠誠顧客能大大降低營銷成本，帶來重複消費，連帶增值消費，這樣給門店帶來的利潤，比普通顧客明顯增多。營銷中的80/20法則就是這樣的道理：20%的忠誠顧客創造了門店80%的銷售利潤。其次，優秀員工因為具備個人學習方向和成功的意願，總是樂於進行積極的自我檢查和改善，並願意主動承擔團隊的工作責任，在工作出現變化和困難時挺身而出。第三，優秀員工比起新員工而言，更加熟悉和了解工作流程，因此，會降低管理和培訓成本。同時，優秀員工還能根據個人技能獲得提拔，成為企業管理團隊的後備力量，他們能夠獨當一面負責工作，對品牌有足夠的忠誠度，讓企業安心放開創新的銷售市場。
本文摘自《給你個門店,你該怎麼管？》
作者總結15年的門店管理經驗，講述了一名店長的成長故事。故事中揭示了門店管理的真相，從店長如何定位、如何建立制度、如何營造氛圍，到如何定價、如何保證成交率等，層層深入，覆蓋門店管理的各個方面。書中語言直白、内容實用，真正告訴店長們：給你個門店，你該這樣管。相信本書可以給即將成為店長或在門店管理中有困惑的人提供系統的、行之有效的解決方案。