上對老闆，下對導購，店長究竟扮演什麼樣的角色？
從思維導圖分析開始
新的一週開始了，李芳帶著上一週的思考和總結，投入了工作之中。
週二中午，兩個年輕的女孩子走進了家具店，一看就知道，她們是附近寫字樓的白領，估計工作不忙，趁中午跑出來逛一逛。
“你看，這個書架挺有創意的。”女孩子跟身邊的女伴說道。
“嗯，不過，我剛才看到的那個書櫃也不錯。”女伴似乎不太滿意。
第一個女孩子顯然有點不高興：“你看了十分鐘，還是做不了決定，幹脆讓你男朋友選吧。早知道，你就應該畫一個思維導圖，這樣計劃就完整了！”
“你以為思維導圖是萬能的啊！”後者翻了一個白眼，顯然，她們已經是不用太在乎禮節態度的密友了。
送走兩位顧客，李芳在心裡記下了一個詞：思維導圖。
這天晚上，李芳一回家，就來到電腦前，她很想知道，女孩子口中可以用來做計劃的思維導圖到底是什麼。
很快，李芳掌握了思維導圖的使用方法。
李芳在自己的QQ空間寫下了自己的學習筆記：
所謂思維導圖，就是表達發散性思維的圖形工具。這種工具看上去簡單，人人都能使用，但又非常有效，可以說是具有革命性特徵的思維工具。
思維導圖運用圖文並重的技巧，將不同主題按照相互關聯、隸屬的層級關系進行表現，其中主題關鍵詞、圖像和顔色都有著相互連接。這樣，就能加強人們的記憶，幫助人們進行思考。
弄懂了什麼是思維導圖，李芳忽然想到，自己也可以嘗試著畫一張思維導圖。
做哪方面的思維導圖呢？
李芳覺得，還是從最近思考最多的“店長角色”問題下手。
說幹就幹，李芳馬上從網上下載了思維導圖的制作軟件，然後開始動手做起來。不做不知道，做起來李芳才發現，即使在紙面上“COSPLAY”（角色扮演）一下店長，也並不是簡單的事情。
夜色眼看要深了，李芳看了看沒有完成的思維導圖，不舍地關閉了電腦。
第二天晚上，李芳繼續在電腦前忙碌了兩個小時，將店長角色前前後後想了個遍，做出一張效果不錯的思維導圖。
週四中午，李芳帶著這張思維導圖，來到了週大哥的辦公室。
週大哥看懂了圖，笑著表揚說：“李芳，你對店長角色的理解還真挺全面的。”說完，他提起筆，修改了其中幾處。
“週大哥，您修改過了，這張圖應該就算通過考核了！”李芳一面接過導圖，一面高興地說。
週大哥說：“是嗎，那你能解釋解釋這張導圖嗎？”
李芳有點不自信地說：“那我要是說的不全面，您要給補充一下。”
週大哥鼓勵地點了點頭。
李芳來了勇氣，便像一個真正的店長那樣說了起來：“店長的職責，是店面管理。店面管理，分成四大方面——人的管理、貨的管理、店的管理和其他管理。”
“首先是人的管理，其中包括招聘、職責規範、培訓、績效考核、激勵和員工關系，等等。這裡面的工作内容還可以繼續分出層級。例如，職責規範包括：分級規範、崗位描述、工作流程、能力描述；培訓包括：職業素質培訓、心態培訓、工作技能培訓、產品培訓；績效考核包括：自我評估、心態評估、業績考評、行為考察、事件評估、晉升評估；激勵包括：薪酬激勵、目標激勵、榜樣激勵、行為激勵、情感激勵、認可稱贊；員工關系包括：文化活動、工作與生活關懷、心理疏導和團隊溝通。”
“其次是貨的管理，包括定價，陳列，進貨、銷貨和存貨，競品分析，等等。這裡面，店長最應該註意的是陳列，包括配飾、顔色、產品的搭配；進銷存貨包括：量化分析、週轉率；競品分析包括：產品分析、價格分析、營銷分析、管理方式分析，等等。”
“再次是店的管理。拿我所在的家具專賣店來說，包括氛圍管理、資產管理、會議管理、客戶管理、活動促銷和推廣渠道管理，等等。資產管理有：流動資產、固定資產；會議管理有：總結會、工作會、晨會、例會；客戶管理有：售前、售中、售後；活動促銷有：消費者群體分析、活動目標、推廣策略、銷售策略、員工組織、人員分工、效果預測和預算監控等；推廣渠道的協調包括：家裝公司、設計師、廣告、工程項目、開發商樣闆間、網絡宣傳，等等。”
一口氣說了這麼多，李芳都佩服自己。她也沒想到，做出一張思維導圖，能夠為自己帶來這麼大的改變。看起來，這張圖，很容易地就讓自己清楚掌握了一店之長在承擔管理任務中扮演的角色。
週大哥贊許地豎起了大拇指，說：“李芳，你學得很快。的確，店長的角色說起來簡單，但實際上管的東西很不少。你剛才根據思維導圖總結出來的這些内容，是店長負責門店運營和管理的標準内容，可以說是必須要做的工作。”
李芳點點頭，回答說：“週大哥，說到這個，我也發現了，在今天的零售行業中，店長的工作、門店的管理，這兩點已經結合在一起，並越來越標準化了。”
“的確如此，”週大哥指了指辦公桌上那些排列得整整齊齊的工作文件檔案夾說，“你看，現代的零售業中，尤其是那些連鎖形式的門店，運營和管理已經越來越標準化。很多的店長對整個店的運營管理，都需要在零售商的指導下進行。因此，我們做店長的，需要越來越強調管理的專業領域分工和集中。不然，管理發展跟不上整個企業體系規模發展，就很有可能造成整個企業的虧損。”
人、財、物、術、規、訊——這些都要店長管！
聽週大哥這樣說，李芳隐約覺得，店長管理的具體工作，應該比自己這張思維導圖表上的内容要更加詳細。於是，她很想請週大哥繼續替她梳理一下店長的管理工作。
1.指導並參與門店的各項銷售活動；
2.完成上級下達的門店銷售指標；
3.負責處理投訴和其他售後工作；
4.建立和維護顧客檔案，協助開展顧客關系營銷；
5.及時準確完成門店各類報表；
6.負責週、月例會等會議的召開，以及工作部署；
7.負責門店的陳列、服務、衛生等管理，保持店鋪良好的形象；
8.負責貨品管理，保持門店的良性庫存；
9.參與店員招聘、培訓、考核、激勵、調動、離職；
10.控制門店開支和日常損耗、遺失；
11.及時反饋門店信息、存在問題，提出改進建議；
12.完成上級部署的其他工作。
……
正在這時，週大哥的電話響了起來，似乎是有什麼緊急的工作。看來，現在不是請教週大哥的好時機，李芳便向他打了招呼，離開了辦公室。
等晚上回到家，李芳發現自己的郵箱中有一份新郵件，原來是週大哥發來的。在郵件的附件中，有一份培訓材料。李芳打開一看，視線便被材料上鮮明的宋體字標題吸引了：
人、財、物、術、規、訊——這些都要店長管！
李芳趕緊看郵件正文，原來，週大哥知道她想要更細致地了解店長的具體工作，便專門在工作間隙抽空將自己保留的一份培訓材料發給了她。週大哥介紹說，這是一位零售界很知名的培訓老師做過的講座資料，他在講座中做了記錄，事後還進行了整理，形成了這份材料。
李芳暗自高興，這可是不可多得的寶貴學習材料！於是，她關上了窗戶，防止樓下小區的喧鬧聲打擾自己，然後安靜地坐到電腦前開始閱讀。
這篇文章不長，但從六大方面闡述了店長的工作内容，可以說是深入淺出地讓人們明白了店長具體需要面對的工作内容。
在培訓一開始，老師是這樣介紹門店管理和店長工作關系的：“門店，是為了實現效益而設立的實體店面。因此，對門店的管理，就是按照標準作業流程、管理規範對門店日常工作進行的管理。在激烈競争的市場中，門店要做好管理，必須對人、財、物、技術、規章、訊息進行立體和動態的管理，從而維持門店的正常運轉，並保持較高的服務水平。”
李芳心想，培訓師果然是經過理論積累和實際工作鍛煉的，短短幾句話，就把自己和週大哥的話凝練提升起來。
接下去，老師和大家重點從六個方面分析了門店管理和店長工作關系的内容：
一、人的管理
店長對員工的管理，其實也就是對門店人力資源的管理。這種人力資源從狹義上來看，經常被誤會為是對員工的管理。其實，還可以包括對客戶資源的管理、對供應商資源的管理。只有抓住“人”這個重要的資源，才能打造出有效運作的門店。
當然，在“人”的管理中，員工管理的重要性是不言而喻的。通過管理好員工，安排好崗位，才能最大限度地發揮員工在各方面的潛力。比如，店長應該合理排班，結合具體的日期特點、時段特點，對不同時段工作量進行衡量測算。這樣才能做到合理經濟地配置不同崗位的員工，制定出出勤安排表，提高不同崗位、不同員工的效率。又如，店長應該結合考勤制度，來對員工進行嚴格的出勤管理。同時，還要做好休假、事假、病假等臨時性的班次調整，維持較好營業狀態。另外，服務水平的管理、服務效率的管理，也和對員工人事的管理息息相關。
對顧客的管理，其實也是對“人”的管理。這是因為零售市場是直接面對以個體出現的消費者的。這些單獨的個人，加在一起就是一個門店、一個企業的生命源頭。店長主要應該從兩方面管理這樣的客戶資源：首先是顧客的構成，比如，通過問卷調查、會員訪談、有獎活動登記等方法，測算商圈範圍中顧客的特點，包括收入、人口、家庭成員、性別、年齡、消費傾向，等等。其次是顧客的需要，即通過定期調查、對投訴分析等，了解客戶存在怎樣的具體需求，並進行門店定位的改變，改善服務，提供更多功能，獲得更好的業績。
另外，對“人”的管理，還表現在對合作者、供貨商等方面的管理上。例如，是否能夠準時配送、是否能夠確保商品有良好的品質，等等。這些店長需要面對的工作，來自和每個具體合作者的互動和溝通之中。
二、財的管理
財產的管理主要是指店長如何管理店内的現金，主要指下面的現金管理：
首先，每日營業的現金收入管理。這方面的管理重點主要應該集中在保證每日現金管理的安全性上。例如，店長應該根據實際情況，為店内配備保險設施，存放營業款，並安排專人和店長共同保管鑰匙，做好其他相應安全防範措施，等等。
其次，對收銀台的管理。有效控制好收銀員的工作，保障營業收入的運作。例如，控制好收銀員差錯率、規範收銀員的工作行為、進行符合標準的大額現金管理等。
另外，財務管理還包括交班時的現金管理。例如，規定好交接班時間、安排好交接現金時的步驟、規定好交接對象，等等。
三、物的管理
物品的管理好壞，直接會影響門店業績和店長管理效果。物品管理包括：庫存商品包裝、驗收、預訂、陳列、損耗和盤點以及展示商品的陳列、清潔和缺貨統計，等等。當然，物品管理還包括對店内工具的管理，尤其是對固定資產的管理。
顯然，保持商品的品質、降低商品損耗、提高商品陳列質量，是物品管理的重點。例如，是否能夠按商品配置來進行陳列、商品指示的標志是否明顯、陳列商品是否具有吸引力並突出特色，等等。
四、技術的管理
店長對門店的管理，本質上也是其個人工作技術的運用和提升過程。同時，店長也需要將技術培訓和指導融入對員工的管理之中，這樣，才能有效提高門店的工作效率。
例如，對時間成本的管理技術，通過有技巧地管理好個人工作時間和團隊工作時間，有效規避時間成本的浪費。為此，店長應該將店内一系列正確的工作以時間為主線進行安排，從前後順序安排，並對每項工作的時間約束做出具體約定。
又如，商品陳列同樣是店長需要掌握和推廣的技術，如何正確陳列商品，是導購應該集體熟練掌握的業務操作技能。良好的商品陳列技術運用能夠刺激顧客的購買欲望，並帶來積極購買氛圍。因此，這也是店長應該重視和推廣的技術。
除此之外，門店店長還需要重視物品成本的管理技術、維修成本的管理技術、培訓員工的技術等。對於這些技術，店長不僅應該註重自己的訓練、掌握，還應該看重分享。例如，強調和員工的分享，即店長引導員工有效利用工作時間，強調對時間的運用經驗；強調員工之間的分享，包括員工之間相互交流提升時間運用方法的心得、提供良好氛圍的保障，使得員工能夠積極地交流、學習、分享和提高。
五、規章的管理
卓越的店長管理工作，應該有效遵循科學原則。而科學管理，就要能夠利用規章去約束和引導員工，並規範他們的工作和行為。因此，店長應該能夠確定和管理好店内的管理規章，讓所有工作者都知道自己應該做什麼、如何做、怎樣去做好，以及哪些事情能做、哪些事情不能做。有了這樣的規章制度，一個門店才能成熟，店長的管理效果才能平穩發展。
具體來看，店長要做到保證店内“有規可依、有規必依”，確保自己在規章下嚴明紀律意識，塑造公事公辦的氛圍，並確保自己的管理行為賞罰分明、確保公平。當然，規章本身也是需要與時俱進的，並非一成不變的。店長也需要根據具體情況的變化，將舊的制度不斷按照變化進行修訂和完善。
六、訊息的管理
在門店管理中，訊息就是優勢。如果能夠掌握第一手有用的訊息，就能在激烈的市場競争中處於不敗之地。因此，店長必須要對大量訊息進行接收和管理。例如，商品的訊息管理、競争對手的訊息調查、顧客訊息的搜集應用等。為了能夠做到快速準確把握這些訊息，可以採用IT技術等來達到訊息的高效管理。除此之外，店長還可以安排員工直接採用電話訪問、人員訪問、網上訪問等方法，直接向訪問對象搜集訊息；或者採取觀察方法，對顧客購買產品的品種、規格、質量、花色等方面進行調查；等等。
看完這份培訓材料，李芳發現自己完全理清了店長管理的内容脈絡。她深深吸了一口氣，窗外此時已是繁星點點，明天，又是新的一天了。
店長的七個角色
週五下班前，店長陳東將李芳叫到辦公室，向她宣佈了一個來自上級領導的決定：由於她近來在店内工作的積極表現，公司決定提拔李芳擔任店長助理。
聽到這個消息，李芳一時不知道是應該高興還是緊張。感到高興，是因為發現自己的夢想開始走進現實。感到緊張，是覺得自己的責任開始加大了。
陳東沒有仔細觀察李芳的表情，在他看來，李芳這樣的優秀員工被提拔成為助理，其實是早晚的事情。他說了幾句鼓勵的話，然後話鋒一轉，說出了自己對管理者的看法。
陳東說：“管理是一門關於How（怎麼辦）而不是Why（為什麼）的學問。正如管理大師德魯克所言，管理既不是科學，也不是藝術，管理是行動！要管理好你的老闆，也要管理好你的員工。總之，把自己的想法變成行動，是執行能力；把自己的想法，變成大家的行動，就是管理能力了。所以，只做銷售高手是不夠的。讓老闆更清楚你的計劃，更好地支持你，讓員工鑽到你的腦子裡，了解你的想法，更好地配合你，這不是幾句話的問題，而是需要去做好的管理行動。”
說完這段話，陳東似乎來了興致，他抽出一張白紙，放在自己和李芳的中間：“我有個習慣，只要自己有了新助理，就要跟他們做個小遊戲。這是為了讓助理能夠更明白店長的角色，為他們之後的發展指明方向。”
李芳掏出隨身攜帶的中性筆，看著店長，等待他的指示。
陳東說：“這個小遊戲，主要是請你表示出一個合格的店長，在日常工作中，要面對多少外部聯系。首先，請你在紙張的中間畫一個方框，寫上‘店長’二字，然後，從店長向外，每聯系一個，就畫一個箭頭，代表聯系一種角色，並把名字寫出來。外部聯系的名字，越清晰越具體越好。”
李芳聽明白了店長的要求，很快畫出了自己理解的圖形。
陳東看完李芳交上的“作業”，說：“你看，店長和外部聯系的角色有這麼多，這說明，一個店長要應對更多事情，而不能只是像之前導購那樣做好單一的銷售工作了。你從現在的助理開始，就應該清楚店長同時應該擔任的七種角色。”
接下來，陳東趁熱打鐵，和李芳共同探讨了店長的七種角色。
一個卓越的店長，要扮演好以下七種角色：
規劃者：門店的計劃與目標，是需要店長參與制定的。年目標、月目標、週目標，如何做更好，做多少更合理。店長是具體做事的人，只有參與了門店的規劃，向導購們描述了門店的計劃，才能讓大家在每天的工作中，明確方向。
管理者：管事理人，是店長的必修課。人是多變的，有情緒的，每個導購一個狀態，不願意被人管，也不易形成標準。而事情本身，是可以建立標準的。管好自己的“事”，管好門店的“事”，讓員工覺得你很專業，解決問題能力強，他們自然會信服你。
溝通協調者：“溝”，構建渠道，“通”，順暢。店長面對的角色很多，最難做的，就是讓多個腦袋的想法保持一致。要做到讓上級放心、下級貼心、客戶放心、内外同心，必須要有良好的溝通協調能力。
領導者：“要想火車跑得快，還要車頭帶。”門店管理，僅靠制度化的、法定的權力來帶領團隊是遠遠不夠的，還需要店長的信任、責任、熱情、包容等人格魅力去感染和激勵員工，“己所不欲，勿施於人”，讓大家願意跟隨，得有讓人信服的人品和魅力才行。
教練員：如何教會別人做好一件陌生的事？這就是教練。教練不同於管理者。教練對他人提供支持，通過學習促使他人成長獲得卓越的成果。卓越的店長，不僅自己具備優秀的銷售能力，還能夠總結經驗，通過“挖掘、目標設定、明確行動步驟”，複制經驗，讓更多的導購具備優秀的銷售能力。
專家：俗語說，“要給別人一碗水，你得具備一桶水”。專業能力是店長必須具備的。因為店長要熟悉產品、熟悉流程、熟悉服務、熟悉店内的一切，成為門店的“百科全書”。這樣，才能更直觀地發現員工的不足，滿足顧客的需求，更快更有效地解決問題。例如，麥當勞在培養餐廳經理時，就要求學員在各個崗位實習輪崗，直到崗位操作考試合格為止。所以，餐廳内的每個環節，餐廳經理均知曉細節、要領，從而能更好地考核員工的日常工作。
績效夥伴：“績”就是成績、業績，“效”就是效率、成果，“夥伴”是有相同的夢想、值得信賴、最堅實、不離不棄的朋友。這個角色也是老闆與員工最看重的，是衡量一個店長是否優秀的重要條件之一。老闆希望店長能夠承擔責任，長久為業績負責；員工希望店長給他們支持，共同解決問題。
在讨論的最後，陳東給李芳佈置了這樣一道“作業”：
現在，假設你已經是店長，請為這七種角色在你管理的門店中的重要性做個排序，然後分別給自己打個分，看看你目前已經履行多少？還要提升多少？
本文摘自《給你個門店,你該怎麼管？》
作者總結15年的門店管理經驗，講述了一名店長的成長故事。故事中揭示了門店管理的真相，從店長如何定位、如何建立制度、如何營造氛圍，到如何定價、如何保證成交率等，層層深入，覆蓋門店管理的各個方面。書中語言直白、内容實用，真正告訴店長們：給你個門店，你該這樣管。相信本書可以給即將成為店長或在門店管理中有困惑的人提供系統的、行之有效的解決方案。