門店是公司的，能夠給店長帶來什麼？店長又能對門店經營起多大作用？
門店，是什麼？
真正開始接觸和了解店長的工作、生活，李芳感到相當興奮，也帶著些許的不安。她覺得，自己要從店内導購的身份轉變為店長，其中還有許多隐藏的未知問題，自己一時陷入了迷糊，不知從哪著手。
比如，究竟什麼是門店，門店和自己的關系是什麼，對於自己的事業發展門店究竟意味著什麼……諸如此類的問題如果不解決，似乎就無法真正開始門店店長的工作。
這天中午，李芳來到了週大哥的門店。她很想趁客人不多的時候向週大哥好好請教一下，究竟一個門店對於店長來說是怎樣的舞台。
聽完李芳的問題，週大哥笑了，他說：“大概你是想明白，門店到底是誰的吧？”
李芳點點頭。
週大哥說：“其實，別說你，當初我剛成為店長時，這個問題也思考了很久。其他同事也大都是這樣。可以說，作為一名店長，如果都弄不清楚自己的角色，就不可能明確目標、完成目標，做好自己該做的事。我給你講個故事吧。”
週大哥娓娓道來：
小王當初做導購的時候，工作表現相當不錯。但是，自從她接受公司的任命，成了店長之後，情況就變得不同了。好多人都發現，小王似乎變了一個人，她不僅做事變得畏首畏尾，不敢做決策了，而且總擔心導購的業績比她好，會影響她在公司領導心中的形象。因此，她在銷售產品的時候，總是搶在導購前面，而對於下屬的發展卻不聞不問。
老闆看到這些，找小王談話，希望她大膽工作，好好管理，如果業績好，可以給她配幹股，年底分紅。但是，小王猶豫了。她想：“給你幹，還不如自己幹呢。分紅，才能分多少呢？我們拼死拼活地做，大頭還是老闆的。”原來，小王一直想開個店，自己當老闆。雖然目前資金不夠，可她還是選擇在家人和男朋友的支持下“獨立”。
不久以後，她就果斷地辭去了店長的工作，選擇了一個家紡品牌進行代理，開始了自己的創業生涯。
然而，幾個月之後，小王發現，整個店的經營和自己想象的完全不同。一方面，導購和自己不一心，在工作上總是無法達到自己制定的工作目標；另一方面，店内的各種開支持續增加無法削減。
為了解決這一問題，小王開始嘗試對導購進行培訓，但導購們還是達不到自己的要求。同時，由於小王總是想壓縮開支，有幾個導購開始表現出不滿，並紛紛準備辭職跳到其他店面工作。眼看不多的積蓄就要花光了，店面卻沒有任何起色，小王不知道自己應該怎麼辦。
講完這個故事，週大哥意味深長地說：“小王的經歷，對於很多門店店長都有一定的借鑒意義。李芳，如果你是小王，你會選擇怎樣做？”
李芳想了想，說道：“小王在原來的門店做上店長，還有機會拿分紅，為什麼要辭職呢？她應該將門店當成自己積累、發展的事業平台啊。”
“是的。”週大哥說，“現在，你應該明白門店對店長來說有怎樣的意義了吧。”
回到自己的辦公室，李芳想了許久。
當天晚上，李芳在筆記本上寫下這樣一段話：
門店，不是導購的，也不是公司的，在店長心中，門店應該是自己的。我們常說，快速成功的有效途徑是：給優秀的人打工，與優秀的人合作，找優秀的人為你打工。門店是年輕人事業的起點，也是風險最小的創業基地。
自己開店，需要投入租金、設計裝修費、員工工資、培訓費、產品進貨費、物流費、日常的各種開支，還要懂得挑選品牌來代理，並計算好進貨、庫存，懂得及時舉行促銷活動……這些工作中，沒有一項不需要投入大量的資金、時間和精力。
投入越多，也就意味著風險越大。而背負這樣大的風險，角色都變了，並不一定有利於店長自己的創業過程。
但是，如果能夠把現在表面上屬於公司的門店做好，其實是在用別人的錢，作自己的投資。這樣的投資不需要自己花費資金成本，只需要投入時間和精力，做自己最擅長的事，就能收獲到業績的提高，也能得到薪資上的實際收入。不僅如此，通過在門店店長的位置上的實踐，自己還能得到豐富的工作經驗，包括管理技能、培訓技能、督導技能和大量的產品知識、人力資源管理知識，等等。而不少門店店長在工作業績幹得相當出色之後，也能夠有和老闆或者公司商讨入股成為股東的可能。這樣，比起貿然自行創業要好得多。
寫完這段話，李芳感覺自己對“門店是誰的”問題有了明確的答案——門店是店長的。
第二天，李芳抽空又和週大哥談了談自己這樣的觀點，她的進步讓週大哥連連點頭。在談話的末尾，週大哥還提醒李芳註意這樣的事實：
根據2013年我國商務部的《中國零售業報告》，2012年，中國零售業保持良好的增長勢頭。其中，全國零售業經營單位數量達到2354萬個，比起上一年增長了6%，銷售額達到了16.17萬億元，比起上一年增長了14.1%。另外，從業人員達到了6134萬人，而其中小微型、個體戶的從業人數高達92.3%。
“這些數字說明，零售業門店發展在當下這個時代方興未艾。越來越多和民衆生活相關的行業都在關註著零售業門店，並增加在這個方面的投入。因此，一名有經驗、有能力的店長，無論在哪個行業，都是炙手可熱而被紛紛争搶的。從這個角度來看，任何一家門店都是提升店長自身職業價值的利器，也是能夠讓你獲得未來更好職業薪酬的舞台。”
聽完週大哥的話，李芳感覺自己眼前的目標更清楚了：利用好屬於自己的可控資源，早日成長為一名出色的、搶手的利潤高手！
終端，要什麼？
有天下午，李芳接待了一位很有意思的顧客。
這位大叔看上去五十多歲了，保養得很好。一看就知道，不是企業成功人士，就是政府領導。
奇怪的是，李芳連續介紹了好幾款不同風格的家具，大叔都沉默地搖搖頭。李芳覺得他肯定是有其他需求，於是便按照培訓時學到的話術，想通過尋找提問機會來弄清楚顧客的想法。
沒想到，一圈轉下來，大叔自己開口了：“你的介紹挺好，不過，你們的家具產品，好像總是缺乏那麼一點個性。”
“這……”李芳一時語塞。
大叔笑了笑，說：“別看我年紀有點大，其實，還是很喜歡有個性的東西的。”
李芳很快明白過來，於是給大叔介紹了其他幾款比較“新潮”的家具，沒想到，大叔對這些現代感很強的產品非常有興趣，最後，他下了一筆不小的訂單。
微笑著送走客人，李芳忽然想到這樣一個問題：
為了吸引顧客，門店本身又需要怎樣的特色呢？
這個問題是無法回避的，李芳跟自己說，五十多歲的大叔購買產品也講究個性，作為企業銷售和服務的終端，門店沒有個性，就意味著失敗乃至消亡。而想要做好未來的店長，必須要看清楚這一點。
但問題在於，如何才能讓門店看起來更像一個具備足夠特色的終端？李芳覺得這樣的問題超過了自己目前的工作經驗。
為了弄明白這個問題的答案，這天晚上，李芳打算上網找找答案。巧的是，她很快在QQ上看見了週大哥的頭像。
李芳發過去一個笑臉，向週大哥問了聲“晚上好”。
週大哥看起來也不忙，很快便回複說：“你好，最近店裡面工作怎麼樣？”
顯然，週大哥也是個典型的工作狂，即使下班之後閑聊，開口也總是工作。這一點讓李芳覺得應該好好學習。
兩人的話題很快轉到了門店終端需要哪些因素來支撐上。
週大哥說：“門店特色，當然不是什麼新鮮的事情。不過，我們身邊許多門店，看上去是不是都一樣？”
李芳發過去：“是的，逛街時，看到的很多門店從裝修風格到經營模式都差不多。”
週大哥說：“對，這樣的門店，店長就很難將銷售業績做大。”
“‘營銷就是誘惑’，想要讓門店真正被顧客接受，就一定要找到自己的核心競争力，打破同質化的限制。”
李芳感到思路有點打開了，她連忙加快了打字速度，問：“這麼說，如果沒有應有的特色，門店就不能算是合格的終端，對麼？”
週大哥發來一個“贊”的表情。
還沒等李芳表示謙虛，週大哥就開始進一步考驗她了，他問：“你覺得什麼樣的門店才是合格終端？”
“我覺得，專業而具有個性的門店，才是真正優秀的終端。”
打完這句話作為回複以後，李芳想了想，又複制、粘貼了一段自己前幾天在網上看到的文章：
門店的終端建設，想要能夠充分吸引客戶，要對其專業度和個性度進行包裝，並展現給顧客。
一般來說，應該採用和借鑒下面的幾種方式：
第一，導購要專業。門店是服務行業，熟悉掌握自身專業，才能提供更好的服務。
第二，信息量要大。店内要有多處傳遞品牌信息、產品信息，包括產品的專業資料、專業宣傳品，提供給顧客進行翻閱了解。
第三，增加產品體驗。利用好和產品有關的工具、器材，對員工進行強化培訓，加強顧客對產品的熟悉程度、認知程度。
第四，銷售產品方案。顧客買產品是為了滿足需求，提高生活品質。導購如果能夠提供產品方案，從銷售員提升到產品顧問，減少顧客的顧慮與時間成本，這也是對顧客的一種軟性服務。
看完這篇文章，週大哥也表示了贊同。
接下來的聊天中，週大哥主要向李芳介紹了怎樣去表現出企業終端特點的方法：
第一個方法，提供好服務。
在許多門店中，為了維護好市場的穩定，也為了其他方面的利益，門店未必只做價格競争，而是提升服務品質。比如，保持良好的服務態度，不欺客、不挑客；保證服務規範，提升員工的職業素質；提升服務品質，讓顧客通過服務品質感受到品牌的影響力。
第二個方法，選擇合適的員工。
員工的意願，是最重要的。不少主觀和客觀因素導致一些員工的服務意識較差，所以，單純的監督和引導也不能完全解決問題。
“對員工不是可以採取培訓的方法嗎？”李芳打出這樣的問題。
對話框中，週大哥打出這樣一行字：“理論上是可以的，但對於企業和店長來說，培訓的時間成本比較高。因此，我們店長可以考慮直接招聘那些已經具備了良好的服務意識和習慣的員工。當然，除了挑選那些合適的員工之外，店長自己也要為員工做好服務。”
“店長為員工做服務？”
“是的。店長服務好員工，員工才能更好地服務顧客。
比如，店長要從工作上、生活上和情感上，讓員工感受到歸屬感，對公司有認同感。你看古今中外，所有的人，都對‘家’是忠誠、用心的。解決了員工的後顧之憂，幫大家解決了問題，疏通了管道，他們才能有更多的精力去服務顧客 。”
經過這次的聊天，李芳覺得，對門店打造良好終端所需要的因素，自己更加清楚了。
業績，誰做主？
忙碌的一週結束了，一想到明天休息，李芳忽然感到幸福起來。她約了自己的同學小薛，去本地一家知名的高檔商場逛一逛。
說起這家商場，李芳和小薛都很熟悉。這裡品牌衆多、商品豐富，購物環境也特別好。就算東西買不起，沒事來看看，也是挺享受的。所以好多人沒事就往這家商場跑。
這天，小薛拉著李芳上了四樓的女裝部。她說，自己已經看好了兩個牌子的衣服，今天逛街，就想找個人幫她對比一下，看哪個好。
說起這兩家女裝品牌，李芳也有所耳聞——S店和Y店是典型的同類風格的競争品牌。據說，這兩家企業在全國其他區域的銷售業績總體不相上下，競争也非常激烈。
但是，在小薛的介紹中，情況卻完全不同。她一本正經地說：“你難道不知道？Y店業績很差，S店的生意則相當火爆。”
李芳一邊提醒小薛註意自動扶梯的台階，一邊問道：“是不是這兩家店有什麼硬件差異？”
“絕對沒有，”小薛說，“這兩家門店是緊挨著的，都在邊廳附近，面積也都是在85平方米左右。產品的風格定位都非常類似，主要就是職業女性的服裝。但是，我聽說，Y門店總是在為完成企業交給的任務苦惱，而S門店的業績卻總是在這個樓層中排名前三位。”
這時候，兩人已經來到了四樓，李芳聽著小薛的介紹，重新打量起整個樓層的佈局。她覺得這兩家店的業績之所以有差別，肯定是因為管理方面的原因。
當然，以李芳的工作經驗也知道，同一個商場、同一個樓層，乃至同一條街區裡，同樣大小的店面，類似的產品，每個月的銷售額卻可能有著數倍的差別。這種情況同S店和Y店的情況非常類似，而這種差別，和店長的管理能力有直接關系。
果然，這個想法在她們進入S店之後得到了驗證。
李芳看見，S店内有三名當班的導購，她們統一身穿職業的黑色西裝套裙，内襯著白底的襯衫，左胸前戴著有品牌標志的金屬胸牌，化著統一的淡妝，而且一看就知道店長要求過眼影的顔色——都是淡紫色的。看見李芳她們走進店内，導購紛紛鞠躬，笑臉相迎，眼神真誠、熱情，讓李芳不忍回絕。
在小薛試衣服的時候，李芳抽空和導購們聊了一會兒。導購說，一開始，她們也覺得很多管理規範太嚴格了：店長要求她們制服整齊、一絲不苟，胸牌戴的高低尺寸也有要求，笑容和鞠躬度數是要經過練習的，對進店顧客的態度也要熱情統一……其間還有不少導購因為這樣嚴格的要求而選擇了退出。但漸漸地，凡是堅持下來的導購都養成了良好的銷售習慣。即使在沒有顧客的時候，店長也會組織她們進行井井有條的工作，包括調整陳列、讨論新品推廣方案、設定比賽附加推銷、考核產品庫存，等等。可以說，她們隨時都在為銷售做好準備。
“看來，這家店的店長真厲害。”小薛從試衣間走出來之後，李芳跟她小聲說道。
小薛說：“是啊，我早就聽說這家店店長能力和經驗都不一般，要是我能到這來工作就好了。業績高，工資就高。要求的嚴點怕啥。”
李芳說：“嗯，你說的我都想了。其實，店長就是一個店的靈魂，是領頭羊。領頭羊往哪兒跑，羊群就往哪兒跑。所以店長指引的是方向和方法，然後才能讓員工們的激情和潛質充分發揮。”
小薛親熱地推推李芳，說：“你呀，到哪裡都能想起工作。剛才，我看了件這兒的衣服，真不錯，就是太貴……”
兩人聊著剛才的衣服，信步走到隔壁的Y店。
Y店同樣也有三名導購在當班，貨品和隔壁的S店同樣豐富、整齊。但是，這裡的氣氛顯然冷清了許多。李芳和小薛走進店内時，三名導購正靠在收銀台旁邊聊天，看到有顧客走近，她們連忙停止了話題，堆上了滿臉的燦爛笑容：“歡迎光臨！”
但即使這樣，李芳和小薛也沒有什麼受到重視的感覺。
在Y店隨便逛了一圈，兩人一件衣服也沒看上就走了出去。走出店門時，李芳回頭看了眼，發現三名導購又重新湊到一起，繼續剛才的話題了。
“看來，這家的店長管理得不怎麼樣啊。”小薛說。
李芳說：“嗯，就算我只是普通顧客，我也不願意到這種服務態度的店裡來。”
“她們怎麼會是這樣的狀態？”小薛似乎不太明白。
“按照我的經驗，她們正處在惡性循環的狀態中。客流量少，店長也沒有用充分的方法管理到位。所以，導購員沒有幹勁，就更加不重視顧客。就算在制服、貨品、佈置上和隔壁店一模一樣，也總是拿不出真正的良好態度投入工作。這樣，業績也就無法提高了。”
想了想，李芳總結說：“當然，對於門店來說，任何業績都不是白撿的。店長不只是銷售高手，他還應該引導整個店内的導購團結成一個整齊的團隊。只有合理的團隊配合，才能讓業績獲得倍增。”
小薛笑了起來，說：“李芳，你真是越來越有店長的模樣了！”
兩個人嘻嘻哈哈地笑了起來，高興地離開了商廈。
本文摘自《給你個門店,你該怎麼管？》
作者總結15年的門店管理經驗，講述了一名店長的成長故事。故事中揭示了門店管理的真相，從店長如何定位、如何建立制度、如何營造氛圍，到如何定價、如何保證成交率等，層層深入，覆蓋門店管理的各個方面。書中語言直白、内容實用，真正告訴店長們：給你個門店，你該這樣管。相信本書可以給即將成為店長或在門店管理中有困惑的人提供系統的、行之有效的解決方案。