優秀的民營企業家，首先應識別混合所有制的“禍”與“危”究竟在哪裡？通過對風險的精確評估，並形成系統的風險規避機制，謀定而後動，知止而有得，這樣才能在混合所有制改革的歷史大機遇中，做到“心裡有數，出手有招”。
古人常說：禍兮福之所倚，福兮禍之所伏。面對混合所有制所帶來的歷史性機遇，相當一部分民企也存在這種猶豫徘徊的心理。而這種心理之所以存在、並且相當普遍，不僅因為既往國企改革給民企造成的心有餘悸，更因為當前混合所有制操作細則仍然不夠明確、以及相應的法律法規欠缺。
擔憂篇一
老王，曾任山西某煤礦企業老總，現從事房地產行業。今年 56歲的老王， 20歲就進了煤炭行業，從統計到會計，從副礦長到礦長，三十幾年的煤礦業的經驗使他非常熟悉這個行業。老王為人和善，直率大方，美中不足的是，平時煙酒不離身，似常常藏有心事。
談起這幾年煤企又聊到轉行原因，老王沉默了半刻，吐了口煙，說道，“現在煤市不景氣，尤其是民企生存艱難，從前一天能賺一輛奧拓，今不如昔，說到底，還不是2009年那場改革鬧的，不然也不會轉行了。”
所謂2009年那場改革，實際上就是一場煤炭行業的國企民企的混合重組。
2009年，因為當時我國能源中心已經西移，山西又是重要的煤炭能源開掘地，逐漸加大的煤炭產業集中度也漸漸讓政府認識到資源的有限性，再加上技術開發水平較低，所帶來的一系列資源危機和環境污染，還有頻發的礦難事件，都讓山西煤礦企業蒙上了一層擔憂和迷惘的陰影。
因此，2009年5月，山西緊急出台煤炭產業調整和振興規劃的新政，掀起了規模空前的煤炭重組風暴，一時之間，江浙的投資者紛紛飛往山西投資煤礦，一買就是幾個幾十個。
當時整合後全省保留礦井1053處，國有礦占19%，民營礦占28%，混合制煤礦占53%。就是在這一場山西煤炭企業的混合所有制改革中，老王的民營礦企業參加了這場看似能夠與國企資源整合、協同並進的時代改革。
然而重組合並後的企業發展並非如初所料，民企似乎陷入了另一種僵局。
“本想著改革能夠靠國家政策的支持，國企的力量，資源優化，改進現狀，沒想到那幾年的國企煤炭行業的豐餐其實是以掠奪民企的利益作為代價的，這場混合改制，民企‘混’得很憋屈。”老王無奈搖頭
搞混合所有制前，國企壟斷煤礦資源，阻止民企資本流入，進入壟斷之後，卻讓民企更加煩惱了。
問題就出在經營運行上，“當時重組後，他們實際放權給我們的太少，我們股權小也就沒有控制權，也不在意我們的想法，董事會上沒有話語權，在經營問題上總是出現分歧，可是我們也是在煤礦行業經營幾十年的老牌企業了，經營上面我們還是很有經驗的。”
沒有了實權是問題，但更害怕的是徹底覆滅。早在2009年時就發生過中海油化學所持有49%股權的山西省河曲縣陽坡泉煤礦，因未償還拖欠工行河曲支行3.03億因而以資產被拍賣告終的事情。
此前，老王的企業就作為責任主體，也投入了不少建設資金，到最後卻沒控制權，回報也是霧裡看花，股東見不到分紅，也頗有微詞。
“我們還好，不談2009年的那一批沒找到國企投靠的小企業早就關停了，還有一些重組的小煤礦現在大都在歇業無法生產成本高價格低，無利可圖，進退兩難。有些小企業需要被迫轉型，但成本本來就是最大的問題，轉型更無從談起了。”
“資源問題還是最根源的難題，污染也越來越嚴重，產業鍊單一耗能大也是最頭疼的地方，反之高新技術產業發展迅速，盡管生存問題暫時不用擔心，但也越來越力不從心，如今十八屆三中全會又要搞混合所有制，恐怕是很少有煤企再來響應了，大家都寒了心。“
和許多煤老闆一樣，眼看著沒有發展機會，老王在企業重組以後就轉行做別的了。雖然這麼多年從事的企業賤賣虧了點，也算是甩下了一個重擔。
老王這番話估計是吐露出不少煤炭民營企業老闆的心聲，從過去“出手闊氣”的煤老闆到現在不得不面臨大批量轉行的窘境，都是因為行業本身產業鍊難以接觸，整頓改革又刷去了一大部分民企，想通過與國企混合拯救企業危機，卻又生生被奪去了話語權、控制權，民企才恍然大悟原來改革是成了國企利用的工具。此時，同樣在國家壟斷能源行業的老劉面對改革也是喜憂參半，既是激動又是憂慮。
擔憂篇二
老劉，原是大型房地產民營企業的老闆，在現階段地產項目做得風生水起，且公司也已有不少財產積蓄與投資空間，更使得他對利潤的渴望又更進了一步。還有什麼比房地產更賺錢？當然是被譽為黑金的石油。自那時候起，石油產業成了老劉夢寐以求的領域。
長期以來，類似於老劉這樣的，渴望著石油暴利的民營企業很多，但它們中的絕大多數被這個行業拒之門外。現在，“兩桶油”的混合所有制改革或許會為他們提供進入的機會。
2014年3月5日，中石油提出構建六個合資合作平台，積極推進混合所有制，主要為未動用儲量、非常規油氣資源勘探開發（煤層氣、頁岩氣、致密氣）、管道（西氣東輸一線二線，東線，新建管線）、海外業務、金融闆塊以及煉化業務，後又增加了天然氣銷售終端業務，共七個闆塊。
相比中石化300億美元出售零售業務30%股份所引起的轟動，中石油這些上遊業務含金量更高，且這些業務在股份公司中的比重是巨大的，2013年，勘探開發業務一項的包裡就占了中石油股份全部毛利約63%，但實施混合所有制的難度和風險也更大。
不同於上一章節所提到的趙平在石油行業下遊做銷售批發，一直以來老劉觊觎著的都是中上遊勘探業務，因而此次中石油的改革推進立刻吸引住老劉的目光，但同時他又開始擔心風險過高，沒有技術經驗不敢輕易嘗試。於是老劉有了一個想法，並打算召集開辦董事會，商讨石油一事。
在會上，老劉提出了兩個方案。一種，與國企混合。提出首先與其他20幾家機構投資者一道組成財團，以400億元獲得中央石油3%的股份。進入後再憑借中石油的力量拿到上遊產業鍊，開發挖掘權還有市場交易權，同時借助國企資產的力量降低獨自開發成本。二種，聯合幾家投資財團接洽石油項目，不購買中石油股份。
老劉的方案一提出，會議上就開始竊竊私語。會議上的讨論大體分為兩派，一為石油項目可以嘗試，但若想做必定要與國企聯合在一起。若跳過兩桶油，聯合財團直接接洽項目，太過冒險。二為不適宜做石油中上遊勘探項目，即使聯合國企，資產出資比例必然不多，且至少要出資上億，才會有3%左右的股份，必定會失去話語權，還會造成民企穿著西裝進短褲出。
會議上議論紛紛，唇槍舌劍。老劉卻望向了在一旁沉默的小林，點名希望談談他的看法。
小林曾經在石油企業工作過多年，就說做石油項目他最有發言權。小林握著的雙拳松了松手指，似乎已思考好整個佈局，會議上的股東都在等著聽他的發言。
他思忖半刻，說道：“我不看好搞石油項目，對民企來說這始終都是個虧本的買賣。這就是一座圍城，牆裡的人拼命想出去，牆外的人卻想盡辦法進去。但無疑的是無論牆裡牆外終究是外人，鬥不過城堡的主人。”
老劉笑了笑說：“我知道你擔心什麼，無非是怕咱們公司出資不夠，拿不到話語權，但是這次我們準備幾大財團聯合搞項目，且我們公司雖沒有幾百億，也有十幾億的投資儲備金了。”
“首先，現在政府即使在政策上開放石油產業招標，盡力在給上遊民企更多的空間，但一如之前的頁岩氣招標仍然沒有撼動國有巨頭的壟斷。三大NOC以外進入的，依然多是資金多、關系硬的國企。在一旁觀望的，還有資金雄厚、技術先進的國際石油大鳄們。民企的合作空間甚少。
其次，中石油的資產那麼龐大，我們公司也沒有那麼多的資金拿到多少股權。況且你們也不是沒有註意到，中石油盡管現在急需民間投資，可是在股權上一直打壓在30%以下。我為什麼從石油行業退出來也這個原因。作為小股東沒有話語權，還有混合後國企民企權力不對稱。國有產權的公權要大於私人產權的私權,而私權的行使比公權更加直接、高效和盡責。國企加入後亦可以借口國有資本流失，撤資退出，而民企卻沒有相對自由的退出機制，於是民企便成了國企用完就扔的工具。”小林平靜地回道。
“如若這樣，那我們可以再採取第二個方案，不與國企結親，我認識很多商業上的夥伴，我們自己連接幾大財團一起註冊一個石油公司，那時候市場運營的主動權就在我們手裡了。”老劉想了想說道。
小林直言：“正如之前所說，石油行業是政府掌控，國企壟斷的行業，民企若想單幹，沒有資金、技術實力就是準備竹籃打水一場空了。
但即使有錢有資金，也很難運行。最重要的是民企拿不到產業鍊的掌控權，有時候甚至連接觸權都沒有，常常卡在某一個產業鍊環節。”
小林所說的“拿不到產業鍊的掌控權”，其實就是礦權(包括勘探權和開採權)轉讓和儲量交易的不規範。
在礦權管理方面，政府用探礦權證、原油進出口證、成品油進出口證、成品油批發證、成品油零售證等，卡住產業鍊的各個環節，讓上遊的油氣區塊和下遊的油品都不能自由流轉和交易。
民企只好畫地為牢。小林曾所在的民營石油公司，在松遼盆地擁有區塊和探、採礦證。鄰近的區塊被甲公司獲得後，想轉手給小林的老闆，但由於礦權體制，他們始終無法實現交易。根據規定，甲公司必須將區塊退還國土資源部，之後小林的公司方可重新申請探礦權。
“總之，從事這個行業的民企太艱難了，而在國家石油公司，有了屬於你的一畝方寸之地，資源、人手都已配備完全。而在民企，薪水相比國企更加優厚、自由，但所有資源都要自己開拓，這個行業給的生存空間又太窄了。”小林歎了一口氣，說道。
“那麼就參與國企混合，即使股權小沒關系，我們每年按例拿些分紅也可以。我們看重的是整個石油勘探行業的營利空間，就需要跟國企聯合起來，把資金資源、市場資源整合在一起，大家一起賺錢。”老劉越說越興奮，用手比劃起來。
小林拿出一張報表，攤在老劉面前“劉總，你看，這些年與中石油合作的哪個不是資產上百億的公司，大多是國企和外企，民企也只有類似於華為的這樣的大公司才能承擔得了風險。即使是與中石油合作也還是要承擔風險的，不同於下遊銷售市場，上遊開發成本非常高，技術要求也高，同時開發勘探週期之長，一家獨立油氣公司要發展成為成熟企業也需要5-8年時間，風險成本皆不可預測。現在國内石油資源也被逐一耗盡，更不要提與其他的石油大企業來拼這個市場。”
“國内做不成，我們可以去國外拓展，在美國，小油氣公司可以在儲量市場自由購買或銷售油氣儲量。且國外的勘探技術發展更優先，設備更高端。海外挖油就是一個巨大的金礦。”一旁曾國外留學金融專業的王經理幫忙搭腔。
“一般的上遊產業本來就很費成本，更不要提海外挖油的事兒了，雖然說海外的資源相對於國内來說未開發的地區還很多，但重點在很難拿到地區數據，在風險上就更加一籌了。而且很多房地產去搞石油賠本的例子也不少，中赫集團的例子就擺在這裡了。”
說到這，老劉臉色變得不太好，因為他忽的想起以前與中赫集團合作過房地產項目，他們也正是走過這條彎道的。
2008年，中赫集團希望洽購澳大利亞洛克石油旗下一家上市公司股份。那時中赫只在北京銷售了一個房地產項目，最多僅有幾個億。
在和那家公司談判了將近9個月後，油價已從每桶30多美元談到70多美元，油價上漲了，對方有的賺了，就不願意賣了。可那回收購計劃失敗後，中赫集團並沒有放棄。2009年更成立專門的石油業務平台，高薪聘請業内專家來主事。那段時間，公司一會去看加拿大的油田，一會又考慮到哈薩克斯坦投資，最終都空手而歸。直至2011年，僅成立兩年的中赫石油天然氣有限公司宣佈結業，只好又回去繼續做房地產。
那時業内專家都說，一般民企承擔不了幾億的債務風險，像中赫集團這樣的最終只損失了管理費用和機會成本已算幸運。
小林說完後，會上的其他人員亦表達了不同看法，但會議漸漸走向了尾端。雖然這場會議讨論對老劉來說不如其所願，但顯然讨論進行到這裡，結果已有了定論，經過董事會表決以後，只有三分之一不到的股東表示贊同可做石油項目，另有5人棄權，其餘皆為投否決權。
會議結束了，但民企對混合所有制改革的探讨並沒有結束。
（上述案例主人公均為化名，案例亦帶有演繹成份，請勿對號入座）
通過上述兩個案例，我們可以明顯感知到，相當一部分民企在混合所有制所帶來的歷史性機遇面前，其真實心理可能並不過於樂觀。
但是，正所謂禍與福相依、危與機並存，優秀的民營企業家，首先應識別混合所有制“禍”與“危”究竟在哪裡？通過對風險的精確評估，並形成系統的風險規避機制，謀定而後動，知止而有得，這樣才能在混合所有制改革的歷史大機遇中，做到“心裡有數，出手有招”。
本文摘自《混合所有制的邏輯》
經濟新常態下，混合所有制改革動了誰的“奶酪 ”？國企改革20年未竟之路將走向何方？民營企業因 何歡喜又擔憂？國有企業如何重新激發活力？ 十八屆三中全會提出混合所有制改革以來，關註 和議論不少，深入和全面的研究卻不多。宋文閣、劉 福東編著的這本《混合所有制的邏輯(新常態下的國 企改革和民企機遇)》在回顧國企改革艱辛歷程、總 結國内外經驗教訓的基礎上，全面深刻解讀混合所有 制的内涵特徵和實踐路徑，在當前的歷史性機遇下， 從操作層面給出國企與民企借勢升級的指導意見，為 中國經濟全面深化改革貢獻智慧與力量。