需要註意的是，在實際的操作過程中，“放小“改革也暴露出明顯的問題。問題突出表現在，在很多地方，中小型國有企業被簡單地“一賣了之”，部分地方甚至出現了國資“全面退出”的現象。
1978年開始的放權讓利、承包經營等一系列政策和舉措，只是一時有效，從長遠和根本看來，國企狀況並未好轉，至1990年代初，反而再次陷入困局。當時國務院發展研究中心的統計報告顯示，國企的虧損面超過40％，企業負債率則平均高達78.9％，與10年前相比，資產增長了4.1倍，債務則增長8.6倍。
十餘年的摸索雖然失敗了，但並非全無意義。無路可走，可能同時意味著絕處逢生。至少國企的困境讓事實愈加清晰：國企長遠發展的根本障礙在於計劃和市場的沖突，有膽識的人已經看到，觸及經濟體制和企業制度的改革勢在必行。
諸城——國企改革的先行者
陳光，山東壽光人，1991年10月就任山東省諸城市市長時，年僅35歲。其在任時對當地國有企業大刀闊斧的改革，讓其得到了“陳賣光“的稱號。作為國企產權改革的先驅，陳光是談論國企改革史繞不開的一個人物。
諸城是山東濰坊下轄的一個縣級市，陳光剛剛就任市長時的諸城，國企正面臨嚴重虧損，難以為繼的窘境，企業發不出工資，更沒有利潤可以上繳，市財政捉襟見肘。1992年4月，按照國家政策要求，諸城對150家市屬獨立核算企業進行審計，結果觸目驚心：150家市屬國有企業中，103家虧損，虧損企業占企業全數的近70%，其中的43家已資不抵債。審計部門在一家企業的倉庫中看到，該倉庫裡滿滿地堆積著“文革”時的軍帽，但軍帽一戳一個窟窿。與此同時，這堆朽蝕的軍帽仍然以國有資產的名義保存在企業的賬面上。實際上，1990年代初中國國企面臨的是整體困境，諸城的情況並非個案。
陳光痛下了改革決心。經過認真調研，陳光發現，“企業產權關系不明晰，利益關系不直接”，這是導致國企陷入困境的主要原因，“應該在產權制度上動點真格”。從1992年4月到1994年7月，在陳光的推動下，只用了短短15個月，諸城市282家國有和集體企業通過股份合作制等形式全部實現改制，其中90％以上的企業是將企業淨資產賣給了内部職工，實現了國企的產權變更。
這樣超前的做法，在風氣還相當謹慎、保守的當時，不能不接受輿論的考驗。
陳光的把握，首先緣於其敏銳的政治嗅覺。1992年，正是改革開放總設計師鄧小平南巡那一年，陳光啟動的改革，在南巡講話之後，但將南方講話的精神具體化的十四大，則在其後的幾個月才召開，十四大報告中提出的“國有小型企業有些可以出租或出售給集體或個人經營”，讓陳光找到了理論依據。可以說，陳光的改革，不僅僅是一次簡單的嘗試，更是從南巡講話中領悟到了政策風向之後的勇敢之舉。
很快，諸城改革的消息就被媒體公之於衆，而且一經報道，就引發了全國範圍内的熱議和争論，諸城和諸城市長陳光在全國一夜成名。在很長的時間裡，“賣光國企“和”陳賣光“一類的叫法不絕於耳，關於”公有制“的論争此起彼伏。
1996年2月，由國家體改委副主任率領的中央聯合調查組赴山東諸城進行全面調查。八天的調查，調查組寫出了長達73頁的調查報告，最後得出的結論是：諸城的改革，方向正確，措施有力，效果顯著，群衆滿意。僅僅一個月後，3月20日，朱?基在官員和學者等40多人的陪同下親抵諸城，考察結束，朱?基對諸城市採取多種形式探索搞活小企業的做法表示肯定。中央的肯定平息了關於“公有制”的論争，到此，一直頂著“陳賣光“的帽子的諸城市長陳光才松了口氣。
縱觀歷史，諸城改革是國企改革的先聲，其成功的關鍵，在於觸及了國企改革的實質——產權改革，這種觸及，是先於政策的：1993年黨的十四屆三中全會，《關於建立社會主義市場經濟體制的若幹問題決定》出台，是“產權”二字第一次出現在國家和中央層面的文件中，具體的表述是，“要進一步轉換國有企業經營機制，建立適應市場經濟要求，產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學的現代企業制度。”
諸城改革作為國企改革的先行者，其成功的經驗為即將開始的大規模國企改革提供了有益借鑒，並最終產生了深遠影響。
政策與論争
政策是改革最直接的推動力，諸城的改革能夠最終完成，與政策的追認、平息論争和直接推動是分不開的。而改革中難以避免的論争，則可以為政策制定的參與者提供難得的思路和借鑒。所以，要想認識國企改革的歷史，梳理好國企改革中的政策和論争的脈絡，就顯得尤為重要。
1992年到1993年，可以看作國企改革的前奏，中央決策層用兩年的時間，順利完成了對改革理論的奠基。這一時期，以1992年年初鄧小平南巡講話，打破思想禁忌為起點，“南方談話”的發表，正值北京兩會期間，談話内容引起了輿論的轟動。緊隨其後，1992年10月12日至18日，中共十四大確立了鄧小平理論在全黨的指導地位，確定我國經濟體制改革的目標是建立社會主義市場經濟體制，實際上，這是對“南方談話”精神的具體化和政策化。而後，1993年11月11日至14日，在十四屆三中全會上，中央通過了《關於建立社會主義市場經濟體制的若幹問題的決定》，明確提出了國企要建立現代企業制度，並將現代企業制度概括為“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”。至此，國企改革的大幕正式拉開。
1994年7月，《公司法》正式頒佈。同年11月，國務院在北京召開現代企業制度試點工作會議，就即將進行的改革試點工作做了明確要求。第二年，100家企業被正式確定進行現代企業制度試點工作。這一時期，國家逐步形成了以“抓大放小”為特徵的改革戰略模式，重點抓好大企業，對中小企業，則註重通過各種靈活的改造方式，放開放活。
1995年6月，圍繞產權改革，一場被外界稱為“北大交火事件“的論争上演，論争的雙方林毅夫和張維迎同在北大供職。張維迎教授和林毅夫教授的觀點針鋒相對：張維迎教授認為所有制屬性是國企最根本的軟肋，國企改革只有變更產權、民營化一途；林毅夫教授則認為企業能不能搞好跟所有制沒有必然聯系，國有企業的問題根本不在於產權不明晰，而在於國企肩負著政策包袱，缺乏“公平競争的條件與環境”，改革的當務之急是為國企減負，“剝離其戰略性政策負擔和社會性政策負擔”。
1996年6月，國家體改委下發《關於加快國有小企業改革的若幹意見》，在總結小企業股份合作制等經驗的基礎上，進一步推進小企業向市場化的方向改造。
1997年，在鄧小平去世之際，一份“萬言書”流佈甚廣，“抓大放小”的模式受到了輿論的指責和攻擊。《萬言書》中說，“作為社會主義經濟補充的私營經濟、外資經濟發展勢頭異常迅猛，已經威脅到公有制經濟的主體地位。“指責者站在意識形態的立場上批評改革的新模式。他們認為，“抓大放小”的改革就是“以改造社會主義生產資料公有制為名，行否定公有制之實”。 指責者的言論在不久召開的中共十五上被否定，大會提出，非公有制經濟是“重要的組成部分”，國有經濟少一些不會影響社會性質，此後幾年，很多國有企業從競争性行業中退出。
放小還要抓大，對國有大型企業和集團，1997年5月，國務院頒發了《關於進一步深化和擴大大型企業集團試點的意見》；1998年3月，國家體改委又下發了《關於企業集團建立母子體制的指導意見》。這些制度，進一步規範了國企改革的秩序。
隨著社會主義市場經濟體制的逐步建立和完善，國有企業由於改革的滞後，低效、虧損的問題日漸突出，國有企業改革因此被稱為“最難啃的骨頭“。1998年，朱?基總理提出，“用三年左右的時間使大多數國有大中型企業擺脫困境而建立現代企業制度”。同年，國家在紡織工業開始了以“壓錠、減員、調整、增效”為内容的結構大調整。為了配合改革，國家推出了下崗職工基本生活保障及再就業制度，同時改革了與企業職工相關的各種制度。
1999年，國家繼續對國有企業進行改制和戰略重組，一批大型、國家重點企業進行了規範的公司制改造。9月，黨的十五屆四中全會通過了《中共中央關於國有企業改革和發展若幹重大問題的決定》。《決定》指出，要從戰略上調整國有經濟佈局，“堅持有進有退，有所為有所不為”。這一年，企業“國退民進“現象再掀高潮。
2001年，國家再度開展規範建立現代企業制度工作。全國520家國有重點企業，基本完成公司制改造，初步實現了公司法人治理結構。
2002年，黨的十六大召開，大會報告指出，國有企業是國民經濟的支柱，深化國企改革，需要創新體制、創新技術、創新管理，深入探索公有制的多種實現形式，倡導投資主體多元化，在國家控股的前提下，積極發展混合所有制經濟。同時，對國有大中型企業，要按照現代企業制度的要求，繼續推進和規範公司制改革，完善法人治理結構。
2003年，十六屆三中全會首次提出了建立健全現代產權制度，預示國企改革將進入新階段。
總的來說，1994年到2003年的10年時間，在建立和完善市場經濟體制的大背景下，國企改革政策的主要方向為推進建立現代企業制度的改革,同時通過“抓大放小“等策略對國企佈局不合理的結構進行調整。這一時期，關於國企產權改革的論争始終沒有停息。
實踐與功過
諸城改革是國企改革的先行者，也是國企改革第一個十年中諸多典型中的一個。十年的時間，在中央和地方政策的推動下，國家從總體經濟佈局和現代企業制度的建設兩個方面，對國企進行了諸多改革。如今看來，改革中出現的典型不在少數，宏觀層面，這些改革舉措的收效也是明顯的，但改革過程中遭遇的挫折和争議，也反映了改革不盡如人意的一面。其間的典型案例和是非功過，就是下面要講的。
1994年以後，建立現代企業制度的試點在國企中展開，試點的對象確定為100戶國有大中型企業，加上地方確定的試點企業，參與試點的企業達到2500多家，試點的目標，是要通過產權結構的改革，使國企成為“產權清晰，權責明確，政企分開，管理科學”的現代企業。這一年，國有企業虧損面超過40％。
1995年9月，在推進現代企業制度試點的同時，著眼於搞好整個國有經濟，中央開始實行“抓大放小”的改革，到1996年，已經漸漸成為戰略。這一戰略在其後不斷推進。其中，對中小企業進行放活的產權改造實驗，雖然在1997年遭到了意識形態立場上的攻擊，繼而帶來了公有制和私有制之争，但在同年，中共十五大定紛止争，肯定了“抓大放小“戰略的正確性。這就保證了改革的順利進行。
在“放小“戰略的實施中，借鑒諸城改革的經驗，通過實行改組、聯合、兼並、股份合作制、租賃、承包經營和出售等形式的一系列改革，一大批國有中小企業被推向市場，在困頓之後獲得了新生。這方面除了山東諸城之外，還有四川宜賓、黑龍江賓縣、山西朔州、廣東順德、河南桐柏、江蘇南通、福建甯德等許多地區，都在放活小企業方面都有積極嘗試，並且收到了較好的效果。
諸城改革是一批中小企業成功改革的典型代表。改革的核心是產權改革。諸城市長陳光在推行大規模改革前，首先選擇了諸城電機廠做試點。改制之前，這是一家總資產270萬元、職工277人的企業。改制後，企業更名為“山東開元電機有限公司“，職工與政府磋商後，拿出的改制方案是，9個廠領導每人出資4萬元，20多個中層幹部每人出資2萬元，普通職工每人出資6000元。在公司的成立大會上，市長陳光的一段話，道出了”放小“的涵義，“十年改革，改來改去企業還是躺在政府的懷抱裡。從今天開始，咱們兩家的關系變了，變成你註冊我登記，你賺錢我收稅，你發財我高興，你違法我查處，你破產我同情。”在繼續進行了四家企業的改革試點後，1993年5月，改制在諸城全面鋪開。
諸城改革之所以成功，除了觸動產權，嚴防產權變更的弊端也是很關鍵的。針對國企改革可能導致國有資產流失的風險，陳光後來表示，“反對者都表示這麼做是國有資產流失，改革前我就考慮了這個問題，嚴把資產評估、資產界定、資產出售三關。後來國家體改委、國務院調查組、包括朱?基同志，都到諸城調研，肯定諸城改革沒有導致國有資產流失。”
另外，配套的社會保障政策到位，也是諸城改革的經驗精髓。“我沒有迷信‘一股就靈’，更沒有一賣了之。”陳光說。“企業產權改了，但配套的改革更重要，政府職能轉變、幹部制度、分配制度等都要跟上步驟，許多配套政策當時就跟上了。”由於在國内率先建立了社會保障的配套政策，改制的企業有些後來雖然也出現了問題，但都在可控範圍之内。
需要註意的是，在實際的操作過程中，“放小“改革也暴露出明顯的問題。問題突出表現在，在很多地方，中小型國有企業被簡單地“一賣了之”，部分地方甚至出現了國資“全面退出”的現象。問題引發的後果是嚴重的，這種簡單粗暴的做法，使得改革和出賣劃上了等號，而且地方為了響應政策，盡快完成變賣任務，往往是低價賤賣，這就在國企大量減少的同時，造成了國有經濟的嚴重損失。
1998年是特別重要的一年，被稱為“國企產權改革元年“，在這一年，“國退民進”的趨勢大大地加強了，國企改革私有化成風，出現一股“賣”國企浪潮。直到2003年，在國務院新一輪政府機構改革中，國有資產監督管理委員會成立，這種勢頭終於得到全面遏制。有文章稱，在長達5年左右的時間裡，“‘國退民進’從一開始就呈現出泛運動化和法制監管空缺的特點。作為國有企業改革最大的戰略調整，‘國退民進‘一直沒有形成一個全國性的法制化改革方案。“這種分析是中肯、到位的。
國企改革過程中，相當程度上的法制缺位，以及政策的制定操之過急，帶來了模糊的灰色地帶和鑽營空間，一時投機盛行。而與之同時，改革意味著利益調整，這種調整，也催生了一幫目無王法的膽大之徒，這些人被利益的誘惑所驅使，在以身試法的路上越走越遠，直至身陷囹圄。這是國企改革史上抹不掉的傷痛。
當年唐氏兄弟和其所掌控的德隆系是一個代表。唐萬裡和唐萬新兄弟的德隆實業公司成立於1992年，公司經營的領域在亂象叢生的資本市場：他們收購大量國有企業的原始股和職工股，收購之後，要麼轉手賣給金融機構，要麼上市後套現，以此盈利。通過股票運作嘗到甜頭的唐萬新，後來又涉足國債，雖然違規，但狠賺了一把。但唐萬新並沒有就此滿足，在公司實力借助資本市場日漸壯大之際，唐萬新有了更宏大的規劃。
憑借多年經商練就的商業眼光，唐萬新敏銳地發現，中國當時的企業體量普遍偏小，資本分散，難有大的作為，如果能夠通過資本市場的運作，像滾雪球一樣將他們整合起來，前景是很可觀的。唐萬新打造資本帝國的嘗試就此開始，並一發不可收拾。
1996年前後，新疆屯河、沈陽合金、湘火炬成為了唐萬新最先收購的三家國有企業（上市公司），這也是德隆系著名的“三駕馬車”。通過從三家上市公司内部大量購買法人股，唐萬新一舉成為了三家國有企業的第一大股東。唐萬新收購國企的目標是坐莊，通過炒作拉升股價以從中牟利，一步步構築他的資本帝國。為此，唐萬新對三家老牌國企進行了不遺餘力的“包裝”，所謂“包裝”，就是不斷打造自己的龐大的重組戰略，並對外界釋放這些消息，以便為繼續重組擴張融資，如此循環往複。
德隆的重組戰略相當炫目。湘火炬的前身是始建於1961年的湖南株洲火花塞廠，1993年改制為股份有限公司，唐萬新入主湘火炬後，提出了“大汽配”戰略。自此戰略下，1999年，湘火炬收購了美國最大的刹車系統進口商MAT公司及其9家在華合資企業75％的股權，從而獲得了美國汽車零部件進口市場15％的份額，當年在美實現1.5億元銷售額。此後，湘火炬又入主陝西一家汽車齒輪企業，借此成為國内該行業的龍頭企業。東風汽車、陝汽集團、重汽集團等大型國企也相繼與湘火炬合作。唐萬新在新疆屯河、沈陽合金上的動作與湘火炬如出一轍。屯河是新疆第二大水泥企業，德隆入主後，向天山水泥（新疆第一大水泥企業）出讓了51％水泥實物資產，出讓之後，又收購了多家番茄醬工廠，將屯河向“紅色產業”轉型，其番茄醬生產能力，一度占據了亞洲第一、全球第二的領先位置。沈陽合金的前身則是成立於1956年的沈陽合金廠，是中國最大的鎳合金材料生產企業，後改制並於1996年上市。德隆控股後，瞄準了電動工具制造，在完成對蘇州、陝西、上海等多地該類企業的收購後，又一次在該行業做到了全國最大。在接受記者採訪時，唐萬新曾反複強調，“德隆不僅是做企業，更是做行業。”
如此龐大的重組並購，自然需要同樣體量的資金支撐，但資本運作恰恰是唐萬新的起家秘訣，通過唐萬新的炒作，自1996年起，德隆系的“三駕馬車”像插上了翅膀，股價飛漲持續數年之久，一時間，對三只股票的依賴幾乎成了股民的不二信仰。
與瘋狂的融資形成鮮明對比的是，”三駕馬車”的經營效益並沒有好到足以支持金融擴張所需要的資本流量的程度，兩者之間的關系並不是“良性互動”，或者說，股價的上漲是不可持續的，由於炒作引發的股價虛高的泡沫隨時都有破滅的可能。為了讓股價維持高位，唐萬新不得不繼續炒作，而手法，與之前一般無二。除此之外，德隆還創辦了數家金融機構，通過各種方式開展理財業務。為此，德隆付出了高昂的融資成本，據稱，起碼有40億元才能保證德隆系的年度正常運作。這也意味著，唐萬新走的是一條不歸路，他和德隆註定要為自己龐大的胃口付出代價。
唐萬新不可能不知道自己的處境。2001年，德隆在杭州召開“西湖會議”，唐萬新直言，“德隆沒救了。”2003年，在上海德隆的宴會上，唐萬新又說，“德隆在追求效益的過程中，忽略了其過程的合理性。”“合理性”三個字，含蓄，但絲毫不影響理解。此時的唐萬新，極有可能已經感受到了暴風雨來臨前的寂靜。就在第二年，“三駕馬車”在股市中齊齊“墜崖”，德隆帝國頃刻崩塌，灰飛煙滅。2006年，作為建國以來最大的金融證券案件，唐萬新在武漢受審。
從國企改革的一面看，唐萬新肆無忌憚的資本運作，直接導致了國有資產的大量流失。2004年6月30日，被德隆系“染指”的上市公司，除湘火炬之外，全面虧損，其後僅半年時間，虧損額就達10億元以上。德隆系倒台後，為了挽救湘火炬曾經控股的重慶重型汽車集團，當地國資委付出了巨大的代價。
德隆系的例子不是國企改革路途坎坷的孤證。由於制度和操作的不規範，科龍、健力寶、成功系等參與其中的國企改革都顯示，這些民營企業一旦入主國有企業，不管民營企業占股比例多少，都導致了國有資產不同程度的流失。
國企改革中同樣不可忽視的是，改革不斷推進，但虧損仍然是“主旋律“，國有企業仍然是一團亂麻。前面提到，1994年，國企虧損面超過40%。到1996年，國企迎來寒冬，虧損的程度前所未有，這一年，6232家國企宣佈破產，數量超過了過去9年的總和。同年，依靠國家的扶持政策，國企大規模上市求生，《人民日報》記者淩志軍一語道破，“國企過去是依靠財政、銀行，現在是股市、股民，扶持的辦法就是不停地把錢送到國有企業裡面去。”1997年，國有企業虧損仍在惡化，出現了國企全行業淨虧損的局面。1月的第三次全國工業普查結果顯示，國有工業的負債總額已占到所有制權益的1.92倍，整個國有企業集團已經資不抵債。《遠東經濟評論》甚至稱，若不進行所有制改革，中國將賠上老本。
1998年，朱?基總理上任不久，就在一次記者招待會上表示，“不管前面是地雷陣還是萬丈深淵，我都將一往無前，義無反顧，鞠躬盡瘁，死而後已。”朱?基的這段話，表現了改革的決心，而從側面，也反映出了當時的情勢之嚴峻。朱?基隨後提出了三年脫困的目標，即計劃用三年時間完成國企改革攻堅戰，以實現使大多數國有大中型虧損企業脫困的目標。經過一系列的政策調整和制度建設，到2000年末，全國經貿工作會議宣佈，黨中央確定的國企改革與脫困的三年目標基本實現，大中型國企狀況才終於好轉，並初步建立起現代企業制度。
“三年脫困”的成功，是以大批企業職工的下崗為代價的，因為數量龐大，下崗職工的分流安置，在當時是一個棘手的問題。雖然國家推出了下崗職工基本生活保障和再就業制度，同時改革了職工養老、醫療和住房等配套保障制度，但很明顯，在當時的條件下，要實現一個圓滿的結果的幾乎是不可能的。其後許多年，下崗職工艱難的生活境況常常見諸報端，一度成了弱勢群體的代名詞。這是不能不提的改革之痛。
著眼於經濟的總體佈局和發展質量，1997年9月，黨的十五大提出，“要從戰略上調整國有經濟佈局。對關系國民經濟命脈的重要行業和關鍵領域，國有經濟必須占支配地位。在其他領域，可以通過資產重組和結構調整，以加強重點，提高國有資產的整體質量”。尤其是2000年以後，國家將改革的側重點從小企業、競争性領域調整到大企業、非競争性領域上來，通過拆分重組，以中國石化、中國移動為代表的一批巨型央企的壟斷地位逐步確立，關系國民經濟命脈的重要領域和關鍵行業得到了飛速發展。與此同時，由於中小企業產權變更放開，在非競争性領域，非公經濟的活力得到了很好的釋放。到2002年，在大型國企形成壟斷，中小型國企私有化之後，國有企業境況大大轉好，利潤達到3786億元，這個數字與過去相比，可以說非常可觀。從宏觀經濟的層面看，這些舉措，對國有經濟結構和佈局的優化也起到了有力的推動作用。
反過來看，行政幹預下的“壟斷”作為一種經濟現象，從來不是一個合理的存在。大型國企在行業内形成壟斷格局之後，雖然可以坐擁中國的龐大市場，衣食無憂，甚至可以憑借強大的資源和政策優勢，在國際貿易中一展身手，但弊端也是顯而易見的。
其一，壟斷帶來的暴力一直以來廣受诟病，其實質往往是巧取豪奪，與民争利。壟斷性國企在經營中，由於手中掌握著特權，在市場中往往居於強勢地位，這樣，不公平的霸王條款、荒唐可笑的規定難免層出不窮。這樣的例子並不鮮見，例如1999年，中國電信由於不合理的收費制度，在運營中亂收用戶話費，曾經備受指責媒體和輿論的指責，經過媒體質問、群衆聯名投訴等話語争取，雖然費盡週折，結果卻並不理想。電信公司的蠻橫，根源在於該行業缺乏競争，電信公司“不可撼動”的地位，決定了民衆除了忍氣買賬，別無選擇。
其二，國企壟斷的前提是行政的強力幹預，而正是政府手中擁有的這種不該有的權力，極易成為腐敗滋生的溫床。雖然國企改革多年，但政府始終沒有處理好與國企的關系，因為權力在握，國企的經營者在很大程度上也扮演著政府官員的角色，這就導致了，在缺乏有效監管的企業組織架構下，國企内部極容易出現權力的濫用和掌權者的腐敗，在權力和資源更為集中的壟斷性國企中，這一點尤為明顯。
其三，國企壟斷不能形成真正的競争力，雖然擴張容易，但由於效率低下，最終出現的一定是大而不強的局面。以央企為典型的大型壟斷國企，在政策優勢下，由於集中了大量的優勢資源，雖然形成了巨大的體量，但由於缺乏競争造成的機構臃腫和低效，其發展成果與其享受的優待必然是不相稱的。
最後，壟斷排斥競争，擠壓了民營資本的空間，不利於國家總體經濟的發展。和國企相比，民營資本的活力更充沛，壟斷國企不僅自身低效，同時也排擠了民營資本，這對整個行業和國家經濟的長遠發展是不利的。
從歷史的眼光看，這一階段調整國有經濟佈局、做大國企的戰略和成果都是富有積極意義的，但正如我們不能否認把國企做大的歷史意義，我們同時也不能忽視壟斷帶來的弊端。實際上，這一階段還只是國企壟斷的開始，下一個十年，在“國進民退”的大潮下，壟斷將更加深入，關於國企壟斷的争論也更為激烈。
改革尚未成功
十年破局，現代企業制度從無到有，尊重市場的風氣初步形成，國企改革走對了路，敲對了門。改革與調整之後，國企公司化規範程度提高，國有經濟的結構佈局出現顯著變化，質量和效益明顯改善，主要表現在大型國企競争力快速增強，並主要集中在關系國家經濟命脈的重點行業。而在競争性領域，非公經濟得到較快發展。這些，都是十年改革後出現的可喜變化。
但改革還遠遠不徹底，還面臨諸多問題，論争還在繼續，政策也時有搖擺，新的狀況不斷出現。政府與國有企業的關系始終沒有處理好，企業制度規範不夠健全，導致了企業行政化嚴重，缺乏民營企業的市場嗅覺和活力；企業管理者的官僚作風、貪污腐敗不時刺激著國民的神經；壟斷帶來的負面效應已經顯現……
所有這些，何去何從，都要留待下一個十年去看。
本文摘自《混合所有制的邏輯》
經濟新常態下，混合所有制改革動了誰的“奶酪 ”？國企改革20年未竟之路將走向何方？民營企業因 何歡喜又擔憂？國有企業如何重新激發活力？ 十八屆三中全會提出混合所有制改革以來，關註 和議論不少，深入和全面的研究卻不多。宋文閣、劉 福東編著的這本《混合所有制的邏輯(新常態下的國 企改革和民企機遇)》在回顧國企改革艱辛歷程、總 結國内外經驗教訓的基礎上，全面深刻解讀混合所有 制的内涵特徵和實踐路徑，在當前的歷史性機遇下， 從操作層面給出國企與民企借勢升級的指導意見，為 中國經濟全面深化改革貢獻智慧與力量。