企業發展到一定階段，可能都曾不同程度地遭遇過類似的困境：
——產品很多卻沒有一個賣火的？投入增加但產出不斷降低？
——貨鋪出去不動銷？開發新市場，前面開發後面死亡？
——人才招不來，招來留不住，留住沒有戰鬥力、沒有忠誠度？
十多年前，我接手斯美特食品公司時，作為河南省的一家民營集體企業，其主營業務是方便面食品，它經過之前12年的發展，已經在河南省面業十強企業中銷售額排到第八位。然而面對激烈的競争，在2003年，斯美特出現了增長瓶頸：
——開發了很多新產品，堆滿倉庫，就是沒有一個賣火的；——新市場不斷增加，營銷人員不斷增加，可是市場仍舊沒有起色；——廣告費投入了1000萬元，銷售業績不見增長，人員流失率也居高不下。
相對國内和省内名列前茅的品牌，斯美特一年3.4億元的銷售額，只相當於康師傅的1/23，白象的1/6。如何在強大競品的擠壓下生存？如何突破銷量增長瓶頸？如何持續盈利？這些成了擺在斯美特人面前的難題。
當時，我們經過調研發現，斯美特8大系列74個規格的產品中，零售1元的產品只占8％的比例，產品多為零售幾毛錢的低端產品，而且定位雜亂，沒有主銷產品。這70多個產品一年不到4個多億的銷售額撒在全國市場，最遠銷到雲南、新疆、黑龍江，沒有一個省的銷售額超過1億元。
這導致斯美特在任何一個省份都沒有話語權，沒有品牌知名度，甚至連河南本省的人都不知道斯美特是做什麼產品的企業。鑒於這種情況，當時，公司管理層確定採用聚焦戰略，就是由“五指單個作戰”改為“五指並攏出拳”，實現產品聚焦、市場聚焦、人員聚焦的有效資源整合。
當時，我們經過調研發現，斯美特8大系列74個規格的產品中，零售1元的產品只占8％的比例，產品多為零售幾毛錢的低端產品，而且定位雜亂，沒有主銷產品。這70多個產品一年不到3個多億的銷量額撒在全國市場，最遠銷到雲南、新疆、黑龍江，沒有一個省的銷量超過1億元。這導致斯美特在任何一個省份都沒有話語權，沒有品牌知名度，甚至連河南本省的人都不知道斯美特是做什麼產品的企業。
鑒於這種情況，當時，公司管理層確定採用聚焦戰略，就是由“五指單個作戰”改為“五指並攏出拳”，實現產品聚焦、市場聚焦、人員聚焦的有效資源整合。
1.進行產品聚焦，實現單品突破，而後打造產品家族合力。
要實現產品聚焦，首先需要確定企業主推的系列或規格。產品系列和規格並不是越多越好，系列和規格多了自然會分攤企業的營銷資源，削弱企業的整體競争力。這就需要進行合理的產品線規劃，明確企業的主推系列、主打規格，把有限的營銷資源全部集中在該系列或規格上，實現單品突破，通過單品的營銷運作來塑造品牌。
單品突破是在競争中突圍崛起的最佳捷徑！在明確了主打的系列和規格後，還需要明確提煉該系列或規格的產品利益點，進行集中地聚焦訴求和傳播。要知道，產品優點太多就沒有優點了，聚焦訴求一定是消費者最關心而競争對手不具備或未關註的單一優點。
同時，確定的聚焦產品必須符合以下兩個特點：類屬朝陽產品，毛利比較高。
根據以上思路，在巨大的生存壓力和發展壓力下，斯美特對產品結構進行了大力度的調整：
——主推“思圓”系列，把所有的資源向“思圓”傾斜。
——當時這個品類的產品只有一個規格——50×110克大思圓，也只在陝西、山西個別市場銷售，毛利極低，不能大面積推廣。於是公司決定推出“金裝思圓”，主打零售1元的中價方便面市場。
——確定的賣點是“圓面塊、圓面條——方便”，2003年大陸市場上袋裝方便面全是方面塊，斯美特結合設備企業對設備進行研發改造，推出圓面塊袋面。
這樣，經過兩年的推廣，“思圓”最高月銷量達200萬箱，實現了單品的突破；隨後又推出“精品思圓”系列搶占零售價0.8元的平價面市場，經過3年的推廣，成為中國方便面市場的平價面之王；之後為抵禦強大競品的沖擊，又陸續推出“精裝思圓”“珍品思圓”側翼保護“金裝思圓”，形成了牢不可破的思圓中價面產品群；2006年推出“禦品思圓”，主攻高價面市場。
由此，形成了0.8元、1元、1.5元到2元的“思圓軍團”，徹底改變了斯美特的盈利狀況，改變了斯美特的產品結構，改變了斯美特沒有品牌產品的歷史。
斯美特完成了產品聚焦的完整戰略路徑：單品突破→產品群豐富→產品結構建設→產品更新和換代。
2.進行市場聚焦，將有限的資源投入到區域市場。?
要進行市場聚焦，首先要明確企業的目標市場：是針對一線中心城市市場，還是針對三四線的縣、鄉鎮市場？
其次，進行合理的市場佈局和規劃，明確市場開發的節奏、速度和計劃第三，確定當前主打的樣闆市場，把企業的現有營銷資源都集中於此，尋求強力突破，把該市場建設為企業的根據地，成為當地的領導品牌。
2003年之前的斯美特，在任何省份都沒有話語權。針對這種情況，我們決定做戰略調整：
——依據多年的銷售情況，做全國市場分類。把河南、山西、陝西、湖南四省規劃為一類省份；吉林、湖北等規劃為二類省份；距生產基地1500公裡的省份規劃為三類省份；——把生產基地週邊市場設為特區；超出1500公裡的市場主動放棄。
——在一類省内部又分為一類地區、一類縣城等，主攻營銷費用較低的縣、鄉鎮市場。經過這樣的市場佈局調整，我們集中資源在特定市場區域頑強地打陣地戰，積小勝為大勝。
經過7年奮戰，到2010年，年銷量超過3億元以上的省有2個，2億元的省有2個，1億元的省有4個。在僅有368萬人口的陝西榆林市，創造了年銷售額8200萬元的紀錄，一度超越康師傅，成為當地第一品牌、第一銷量產品。
這樣，斯美特在某些市場區域做到了“我的地盤我做主”，在強大的競品面前，創造了落後戰勝先進、弱小戰勝強大的奇迹。
3.進行人力資源聚焦，打造凝聚力、執行力、戰鬥力很強的隊伍。
2003年的斯美特面臨的問題是，如何塑造英雄式領導，培養一批老A，用二流的團隊打造一流的執行力？
要解決這些問題，首要的是改變營銷團隊單打獨鬥式的個人英雄主義，實現整個營銷團隊有組織、有計劃的聚焦管理，把精兵強將放到重點市場、戰略性市場；其次，明確每個營銷人員的工作職責和目標，各部門之間配合的工作流程；第三，要有制度可規範，有績效可考核，有薪酬可激勵，有培訓可使團隊成長。
領導的問題解決不了，隊伍的問題就解決不了，一個有前途的團隊首先要確定核心骨幹人物。
為此，斯美特在團隊培養上傾註了大量的心血：
——確定不同部門的業務骨幹。有計劃地“移形換位”“折騰”骨幹，提升他們的操作能力。
——優化考核體系。由過去的考核市場數量向考核市場質量轉變。
——確立“業績最大”的考核導向。
斯美特的這一套陽光升遷機制和末位淘汰機制，在人力資源聚焦戰略過程中取得了成效。“第一個五年”，就培養了9位總監、60多位能打硬仗的經理，淘汰了390多名營銷人員。而這些總監、經理，根據各自的特點和能力被放在不同區域帶團隊，實現了業績突破。
本文摘自《未來10年業績增長新引擎》
中國頂級總裁導師，分享17年一線操盤經驗，實例剖析有關產品聚集、市場聚焦和人力聚焦的100多個實戰問題，解密知名企業業績實現600%倍增的3套系統工具和年利潤保持40%遞增的7大落地方法。讓企業經營和團隊管理者，快速讀懂並學會99.2%的世界500強都在運用的高實效聚焦戰略。