木桶原理是由美國管理學家彼得提出的。木桶原理又稱短闆理論、木桶短闆管理理論，所謂“木桶理論”是指：一只木桶盛多少水，並不取決於最高的那塊木闆，而恰恰取決於最短的那塊木闆。一時間，管理學界、管理人士無不以知道“木桶理論”為榮，也包括管理學教材言必稱“木桶理論”。倘若企業招聘一個管理人員，主考官
若問起應聘者“木桶理論”，應聘者答不上來，十之八九這次應聘會失敗。連“木桶理論”都不知道，還是企業管理人員嗎？彼得這個小小的生活細節發現，讓他名揚全世界，讓管理界人士記住了這個名字，記住了他的理論啟示。而在管理實踐中，“木桶理論”並沒有那麼重要，你知道不知道，它在那裡；你懂不懂，它還是在那裡；你用與不用，它依然在那裡。木桶理論除在嘴上念念，在講課時炫炫，在茶餘飯後侃侃，沒有誰知道它讓誰產生了實質變化。也就是說，木桶理論不是管理技術，純粹是滿足了人們一時的好奇，不過一娛樂理論。
這麼說似乎有點過分，一點小小的科學發現都是了不起的，我承認，第一個用花比喻女人的人是天才。但是，我同樣認為，管理實踐畢竟不是要“花”，而是要真刀真槍地幹，花拳繡腿會讓企業付出沉重代價。為什麼人們糾纏在這塊“短的木闆”？
人們驚訝的是什麼？這理論為管理實踐解決了什麼問題？木桶上的短闆是什麼？正常情況下，任何一個木匠不可能生產出一個有短闆的木桶，當然也有人認為，總有一塊是短的，這是鑽牛角尖，那個誤差可以忽略。也就是說，彼得的這個生活發現，純粹是虛構。如果一個木桶出現短闆，這個木桶就是一個有缺點的木桶，就是一個次品。那麼，短闆是什麼，不言而喻，就是缺點。個人認為“木桶理論”的所有貢獻，不是這個理論為管理學豐富了多少内涵，也不是為管理實踐作出了多大貢獻，而是創造了“短闆”這個詞，讓短闆代替缺點。對於聽了幾千
年“缺點”這詞的中國人，“短闆”是新玩意，是流行詞兒，這好比“悲劇”變成了“杯具”，“朋友”變成了“盆友”，讀著新潮，值得娛樂一下。原來缺點可以這樣表述，原來我天天看著木桶，也沒看出個“木桶理論”，原來我家現在不用木桶，用的是膠桶，按道理膠桶也有“短膠處”。
驚訝於彼得的聰明：最長的木闆不決定水的多少，怎麼反而由最短的決定？再想下去，再想想，你會懷疑起來，你會罵起自己來，神經病呀，不是最短的決定裝多少水？難道還是最長的決定裝多少水？這是常識問題。如果誰認為最長的木闆決定木桶裝多少水，那這個人不是白癡就是瘋子。沒有木桶理論之前，似乎人人不知道自己知道“短闆決定盛水量”的“木桶理論”。這樣的理論就好比說，在沒有發明“漂亮”這個詞以前，有人見到一個“漂亮”女人，驚訝於突發奇想用“花”來形容女人。拿這問題去問小學生，他們全然不知道“木桶理論”，但是他們個個都知道，決定裝多少水的是木桶最短的那塊木闆，而且每一個小學生還能說出理由：因為水可以從短的這塊木闆處流出去。一個小學生盡知的“木桶理論”，一個生活常識，就這樣成了管理學界津津樂道的必修學問。
木桶理論延伸開去，告訴人們決定企業發展的不是企業的長處，而是制約企業的短處。推而廣之，決定一條流水線的產量，不是效率最高的員工，而是效率最低的員工。對於這樣一個日常生活的發現，經過外國管理學家的包裝，一下子變得非常高深莫測。如果說對“木桶理論”最有發言權的莫過於木匠，這是他的職業，在沒有“木桶理論”之前，他們難道不知道木桶的盛水量取決於最短的一塊木闆嗎？顯然不是，這是他們最基本的專業常識，而且還可能比制造“木桶理論”的專家更深刻地理解這一點，大家學習過初中課文中有一篇《賣油翁》，文章提到一位將軍，他說他能百步穿楊。而年邁的賣油翁說，這算不了什麼，“我”能將油從銅錢口倒而滴油不沾，百步穿楊不過熟而生巧罷了。此將軍可謂專家，他對百步穿楊很有心得，很自豪，但是在賣油翁面前，他的理論很蒼白，百步穿楊算不了什麼。大家都在做，大家都在踐行，有人把這種“踐行”取了一名詞叫“木桶理論”，今天登上大雅之堂，有些怪怪的。
爾後，“木桶理論”啟發了許多問題，比如企業團隊精神建設的重要性；比如由“木桶理論”演變出很多次生理論。有人說，學過物理的人都知道，在週長相同的條件下，圓形的面積大於方形的面積。因此圓形木桶是所有形狀的木桶中儲水量最大的，它強調組織結構的運作協調性和向心力，圍繞一個圓心，形成一個最適合自己的圓。這樣的理論能用於管理實踐的可能性幾乎是零。當管理者在使用一個理論時，還要研究物理、化學的原理，想著自然現象，又移植到意識形態的思維中，這幾乎是天方夜譚。圍繞著木桶，很多人發揮了無限的想象力，延伸著各種各樣的?理學問，似乎挖的不是一桶水，而是一桶金子，讓這桶金子的價值輝煌無限。他們的這些工作，有的形成了文字，有的形成了課件，但是幾乎都是在文字上，在課件上，看了就忘，聽了就沒。
“木桶理論”對管理實踐究竟有多大的作用，不妨試著解讀一下“木桶理論”的實踐運用。對一個企業來說，“木桶理論”認為最短的那塊“闆”，也就是企業的漏洞或薄弱環節。如果把企業比作一只木桶，而把企業經營效益比作桶裡的水，那麼影響企業效益高低的決定性因素就是最短的那塊闆。比如，企業的闆就是各種資源，如研發、生產、市場、行銷、管理、品質等。為了做到木桶“容量”的最大化，就要合理配置企業内部各種資源，及時補上最短的那塊“木闆”。說這些空話，說了等於沒說，不能解決實際問題。沒有“木桶理論”，中國人把“薄弱環節”叫“瓶頸”，這與“木桶理論”之“短闆”有異曲同工之妙。做過管理的人士誰人不知，誰人不曉，要把管理搞上去，一定要找出漏洞並補上，一定要找出薄弱環節並加強，一定要突破“瓶頸”。難道沒有“木桶理論”，人們就不知道找出“漏洞”嗎？僅僅把“瓶頸”換成了“短闆”，中國管理界就踮起腳尖雀躍，夾道歡迎彼得先生。我發現一些國人，對洋玩意真的很熱衷，企業也註重表面功夫，懂些花拳繡腿。對於這種概念遊戲，於管理實踐毫無意義可言。知道短闆就是缺點，就是缺失，就是薄弱環節，實踐操作時，還得回到這些詞面上來做文章，還得去深挖詞面背後深藏的東西，這等於轉了一道彎。管理實踐不是做概念文章，是要知道“短闆”在哪裡，怎麼找“短闆”，如何改善“短闆”，這些才是真功夫。
“木桶理論”如果論實用性，論價值，我認為不如“鍊子理論”更有價值：一條鐵鍊子能承受的拉力，不是取決於最牢固的一環，而是取決於最薄弱的一環。用在團隊上，團隊人員就是一環扣一環，環環相扣的整體，哪個人在這個整體成為最薄弱的一環，將影響整個團隊的業績——承受力！你知道鍊子理論，沒有配套的落實方案，讀起來很有些意思，聽起來也很動聽，不過它只是一個概念遊戲，沒有實質價值，猶如彼得的“木桶理論”，實踐證明，它的生命止於木桶。
本文摘自《二十年目睹管理怪現狀》
《二十年目睹管理怪現狀》圍繞管理的基本原則“管人理事”，對管理界權威理論和普遍認識進行了批判性反思，闡述了一系列新穎的觀點。内容涉及管理學理論、管理常識、管理觀點、管理實務等，力求揭示管理真相。
《二十年目睹管理怪現狀》以企業中高層管理者的視角，很好地破解了管理者從上往向下看的盲區與死角，又解決了員工從下往上看的偏見與困頓，真正為企業打開了一扇亮窗！讓員工與管理者能夠形成逼真的對視！構建了比較完整的開放式思維模式和開放式人才觀，打破狹隘的管理主義，讓管理者們清醒地看到企業在發展過程中的各種症結所在。本書向管理層說“真話”，向員工們說“真話”，是一本敢於講真話的管理專著。