據說反駁全球化就好像反駁萬有引力定律。
——科菲·安南（Kofi Annan）, 前聯合國秘書長
驚鴻一瞥：全球化二代
五大看點
1.全球化二代從根本上不同於全球化的第一個版本。東方國家作為西方國家加工廠的歷史將會終結；西方的公司仍然會在東方運作，但是情況會複雜很多。貨物、人力、資本會向多個方向流動，不僅僅是從西方流向東方，也會由東方流向西方。
2.傳統的貿易方式行將瓦解。隨著經濟力量的東移，新興市場間的貿易會繁盛起來。東方在產品和服務上對西方的依賴會越來越少。企業將需要重新思考營銷手段。
3.認識“全球本土化”。新興中產階級會在越來越多的國家出現。每個國家的新興中產階級都會有他們特定的消費需求，使市場變得“既全球又本土化”。單一集中的營銷策略和運營模式將不再能適用於跨國公司。
4.情況將更加錯綜複雜。第二次全球化將需要更複雜缜密的思考。這是過去企業和企業領袖鮮有經歷過的情況。這就迫使已經捉襟見肘的領導者們必須進一步大幅提高認知上，特別是觀念上和策略上的要求。
5. 對環境的覺知將會至關重要。企業必須變得適應性更強，鼓勵多元思維，來鞏固其對商業環境的覺察能力，並確保溝通真的是雙向的。
企業領導需要問的五個問題：
1. 我的企業有多敏銳？
2. 我們的商業策略和運營模式是否適應不同區域的需求？
3. 我們對本土需求的反應有多敏捷？
4. 我們是在當地挑選下一代領導人還是需要引進人才？
5. 我們如何確保我們的領導人具備觀念和策略上的先進性以應對新一輪的全球化？
※※※
放在十年前，這本書很有可能是在美國IBM公司設計並編程的筆記本電腦上完成的。但是這家在二十世紀80年代領導了計算機革命的公司卻在2004年將它的個人電腦業務出售給了聯想。結果就是，我們現在正在中國制造的機器上碼字呢。
三四年前，我們倆一個開沃爾沃，另一個的座駕是路虎。曾經瑞典汽車制造業的驕傲——沃爾沃在1999年將它的汽車制造部門出售給了福特。三年後，福特又從寶馬旗下收購了路虎。但最終，這個美國制造商在2008年把路虎賣給了印度汽車制造商塔塔汽車（Tata Motors），之後在2010年把沃爾沃賣給了中國的吉利公司。
無獨有偶，一年前，當有人要把一個舊的哥蘭蒂[ 哥蘭蒂（Grundig）曾是德國最大、歐洲第二的AV及家電產品集團。——編者註
]電視機換掉的時候，朋友推薦了飛利浦（Philips）, 當時飛利浦是歐洲科技界設計界和工程學界的領導者。新電視機送來的那天，這個荷蘭電子業界的巨頭卻宣佈將電視機業務的股份部分轉讓給香港的TPV電視。現在飛利浦僅持有30%的股份。
就在不久前，我們還在使用美國電腦，瑞典和英國的小汽車，德國的電視機——全是西方國家生產的，而今天，這些產品卻都打上了中國或者印度的標簽。到底發生了什麼？
歡迎來到正在經歷第二次全球化的世界。
全球化的歷史
在研究到底發生了什麼以前，讓我們先簡單梳理一下我們的記憶，來看一看到現在為止發生的全球化有什麼特點。我們稱其為全球化一代。
在第一次全球化的時候，西方向東方流動。西方公司在低端市場尋找更便宜的產品。他們將勞動力和生產設備轉移到偏遠的地方，然後再把成品運回本國市場銷售。而這些產品的成本與在本國生產的產品相比要低得多。這些偏遠的加工廠大多設於東方：印度、中國以及遠東地區（也有一些美國公司將工廠選址在拉丁美洲國家）。說得直白一點，東方變成了西方的血汗工廠。
全球化一代並不是什麼新鮮事。我們至少可以往回追溯幾百年，甚至更遠。我們可以說全球化在絲綢之路的年代和遠洋貿易時代就已經開始了。國際貨幣基金組織（IMF）稱之為“操控了人類一切經濟活動幾個世紀的市場力量……的延續”。
這種現象的確掌控了二十世紀下半葉。這一時期，科技創新和國際市場的自由化為全球化的茁壯成長創造了條件。二十世紀是科技大進步的時代。全球旅行，國際貨運，遠距離通訊變得容易多了，更別說費用了，便宜太多了。信息技術的出現也使得企業對於遠在幾千英裡外的工作、工藝流程、交易的系統化和管理變成了可能。改革創新大大地縮減了跨國貿易的時間、成本和實際困難。
與此同時，官僚體系設置的障礙也分崩離析了。國際規則的自由化在一個前所未有的大範圍内推行。兩次極具破壞力的世界大戰之後的和平催生了一系列國際公約以及自由貿易區的誕生，比如1957年締結羅馬公約的時候形成了歐洲經濟共同體。跨國貿易的壁壘被打破。貿易、人力資源以及資本以前所未有的水平在各國間流動。
無論你是否喜歡第一次全球化，它都是一次恩賜。我們無法選擇是否要接受它或是否參與其中。世界在全球化，全球化的進程已經持續了一段時間，而現在，全球化的方式正在改變。
什麼是全球化？
廣義上說，全球化的内容並不是單一的。斯坦福哲學大百科全書（the Stanford Encyclopedia of Philosophy）指出，全球化涵蓋了“政治、經濟和文化趨勢等很大的一個範圍”。它可以被定義為在世界經濟領域内對自由市場政策的追求；也可以是西方政治、經濟、文化生活形式在全球形成主導態勢；新信息技術的增殖；全球化甚至可以只是一個觀念，就是人類意識到我們正在變成一個統一的整體。
幸運的是，近幾年來，各種理論開始匯聚，逐漸形成了一個公認的定義。泛泛的說，全球化就是時空的壓縮，因為要連接不同的地理位置所花的時間減少了。這就是在上世紀給全球化一代加速助推的力量（見上文）。
換言之，世界正在變小。
這個定義被哲學家們讨論了200年之久。如果你知道卡爾·馬克思就曾研究過全球化，一定會覺得很驚訝吧。他認為這種時空的壓縮是有積極意義的。在《共產黨宣言》裡，他和恩格斯預言這將帶來“國家間的互相依賴”。德國哲學家馬丁·海德格爾相對來說就比較排斥全球化。他哀悼“距離的喪失”，提出一個尖銳的警告，認為“沒有了距離，所有事物都會混作一團。”
最近，國際貨幣基金組織給出了一個更嚴格的定義，和我們書中所說的非常接近。2000年的時候，一份國際貨幣基金組織的文件將全球化描述為“世界經濟的持續一體化，尤其是在貿易和資本領域。”報告也指出，這個術語也包括人、知識和技術在國際範圍内的流動。
該文件也給出了構成全球化的四大“基本方面”，分別是買賣與交易；資本和投資活動；移民和人口流動；信息、知識和技術的傳播和交換。
國際貨幣基金組織的這份報告還對哲學家和社會理論家所描述的時空壓縮理論提出了符合經濟學邏輯的解釋。它指出，全球化是“科技進步的結果。因為科技的進步使國際交易的完成變得更容易也更迅捷。這裡說的國際交易包含了貿易和資金流動。”
換言之就是，世界正在變小。
大趨勢：全球化二代
二十一世紀正在見證與第一次全球化幾乎平行的現象：全球化二代。不同的是，現在東方也影響西方。我們以前所知的經濟、商業、金融世界正在被颠覆。
需要指出的是，新的模式並未取代舊的模式。全球化一代還在運行中。西方的跨國公司仍繼續在遠程運作那些低成本基地。2010年六月，英國正積極籌備女王的鑽石婚慶典，泰晤士報報道說，紀念茶巾正以4.25英鎊一對大甩賣，而這些茶巾從中國購得的時候才9.1便士一條。
雖然工廠的選址正在改變，但很多低成本基地仍紮根於東方。高盛集團（Goldman Sachs）在2005年預言了11個新興國家，其中有七個在亞洲（孟加拉國，印度尼西亞，伊朗，巴基斯坦，菲律賓，朝鮮和越南）。這份名單僅包括一個歐洲國家（土耳其），以及墨西哥，尼日利亞和埃及。
但是全球化二代是與其前身完全不同的另一頭猛獸。它並不是第一代的反轉模式。它具有兩個非常特別且相關的屬性：（1）經濟力量的平衡點轉向亞洲；（2）新興國家中產階級的迅速膨脹。
亞洲紀元
有豐富的數據佐證亞洲作為一個經濟勢力的崛起。在過去的三十年裡中國都是成長最快的經濟體。從1980年開始的三十年裡，中國的經濟總量增長了19倍。西方市場的飽和以及經濟危機正致使增長幾乎停滞——在很多例子中，甚至已是徹底的衰退。與此同時，東方國家的增長速度正拼命掙紮著要重回2008金融危機前的兩位數，亞洲的政策制定者們都為此焦頭爛額。以下的圖表是對2016年GDP增長的總結。該預測是經濟學人智庫（Economist Intelligence Unit）的世界經濟預測（World Economy Forecast）2012年三月估算出來的。
圖1-1 2016年的GDP增長預測（圖表待添加）
在經濟增長的競賽中，東方把西方狠狠地擊倒了。但是僅僅在經濟增長上超過西方超級大國並不代表權力的轉移。財富的逆轉導致了天平的傾斜，這種平衡的喪失在東西方的可比較範圍内及影響力上都可以看到。
2011年4月，國際貨幣基金組織預測中國將於2016年在購買力上超過美國成為世界第一大經濟體，這霎時間成了世界各大報紙的頭條。據普華永道國際會計事務所（PwC）稱，印度也將於2050年取代美國的位置，而中國經濟總量將超過美國50%。到那時，世界十大經濟體中只有三個會來自西方：美國，德國和英國。
規模帶來影響力；經濟規模帶來金融影響力。中國在2012年2月的外匯儲備為驚人的3.2萬億美元。同年5月，國有投資基金——中國國家投資公司（CIC），擁有價值4千400億美元的資產。無可避免的，資本在向西方流動。中國在歐洲的對外直接投資（FDI）2012年達到126億美元（合96億歐元）。2011年，在德投資的中國公司第一次超過了美國公司，並且數字是驚人的158比110。這在20年前是不可思議的。
紅燈，綠燈：吉利汽車的故事
汽車的制造已經沒有秘密可言……在這件事情上我決心很大，甚至甘冒失去一切的風險。
——李書福，吉利控股主席，1997
在很多方面，中國最大的汽車制造商吉利都是全球化二代的最佳代言。從名不見經傳的小公司迅速成長，並在2010年拿下沃爾沃，達到了頂峰。
沃爾沃收購案是經濟力量從西方轉向東方的一個標志。更具有標志性意義的是，吉利是從美國汽車業的偶像福特公司——第一家大批量生產經濟型小汽車的公司——手中買下了瑞典最負盛名的汽車品牌，這就好像為經濟力量的轉移加了一個註腳。
吉利的董事長李書福先生，與沃爾沃接洽長達三年時間。收購沃爾沃，李書福異常堅定。在吉利騰飛之前他就反複證明過他的決心。有個關於他的故事，現在已經變得相當有名，是說他畢業的時候，得到一筆錢作為畢業禮物。他用這筆錢買了一台舊相機和一輛自行車，然後他騎著自行車在各個旅遊景點轉，給客人們拍照賺錢。這筆小小的投資讓他賺了十倍。
之後他進軍冰箱制造業。但是1986年，他卻突然終止了在這個行業的闖蕩。原因是他沒能在政府的新政策下取得執照。令他沮喪的是，他的幾個競争對手在沒有營業執照的情況下還是照常經營下去。
但是他的經歷給吉利的誕生埋下了種子。他曾做過這樣的類比：“只要你不放棄，你總是能繞過紅燈，或者等他們變綠。”這個比喻之後被證明是具有預兆性的。
李書福進軍汽車業的行動一開始也遭遇了與先前一樣的官方障礙。但這個時候，李書福已經吸取了教訓。他在浙江買下一個擁有生產兩門機動車執照的工廠，然而他卻大膽地生產起了四門的小橋車。然後，為了得到授權，他不知疲倦地在北京和浙江兩地跑，遊說中央和地方的官員。他越挫越勇，甚至在政府圈裡贏得了“汽車狂人”的綽號。2011年，這個“狂人”終於獲得了制造小轎車的執照。剩下的故事已經被寫入了全球化二代的歷史中。
吉利的第一輛汽車1998年在生產線上誕生。僅僅六年以後，企業的年產量就達到了十萬輛。2011年，銷售量達到了42.2萬台。年銷售額逼近210億人民幣（約合33億美元），淨利潤達15.4億人民幣（約合2.41億美元），比前一年增長了13個百分點。公司計劃年產量達到200萬輛，並且在2015年前完成15個海外生產基地的建造。
置身事外
全球化二代環境下的經濟勢力平衡的轉移帶來了一個副作用，就是貿易形式的重大改變。新興國家之間各層面商業活動的增多將會是對西方經濟體和企業的又一重大威脅。將西方排除在外的業務關系，戰略夥伴關系，經濟協定正越來越多。
例如，中國國家投資公司在2012年五月宣佈正找機會將投資由美國和歐洲轉向新興市場。中國投資責任有限公司（CIC）的總經理高西慶將此描述為“自然地轉變”。東方國家對商品迅速增大的胃口部分地導致了拉丁美洲和中國的貿易額在1999年到2009年的十年間增長了十六倍。在同一時期，美國與拉美之間的貿易僅增長了50%。2009年，中國取代美國成為巴西最主要的出口目標。
中國在非洲的貿易和投資也正迅速增長。中國於2009年取代美國成為非洲最大的貿易夥伴。且中國在非洲的直接投資從2003年的不足1億美元飙升到了2011年的120億美元。
經濟同盟也同時在亞洲、非洲、拉美之間建立起來。“金磚四國”（巴西、俄羅斯、印度、中國）——一開始只是高盛提出的一個縮寫——在2006年簽署了盟約。德國報紙《時代週刊》（Die Zeit）將其稱為“第一個沒有西方參與的世界論壇”。“金磚四國”此後召開過五次峰會，最近的一次是在2013年的3月，會上吸納了南非（由此縮寫由BRIC變為了BRICS）。
這個組織有著遠大的目標。2012年峰會的議程上有一項是要建一個銀行，針對BRICS和其他新興經濟體中有發展潛力的項目進行投資。組織還創辦了BRICS貨幣聯盟，使五國可以直接進行跨國投資，而無需使用西方貨幣作為中介。
另一個顯著的例子是中國和東盟（東南亞國家聯盟）自貿區。這個全世界最大的自由貿易區是2010年形成的，覆蓋了19億人口，控制著每年4.5萬億美元的貿易總額。它的GDP總計6萬億美元。根據協議條款，11個成員國的90%的貨物都不再需要徵收關稅。對於中國企業來說，這個條款意味著以更便宜的價格更容易地取得原料，以及占領東南亞迅速擴大的市場。
中產階級的興盛
隨著令人目眩的經濟擴張以及企業的成功，當地人口的財富也在不斷增長。簡單來說，企業沒有人就無法運作，要雇人就得付錢。隨著一個國家的企業和權力階級財富的增長，普通老百姓的生活也會富裕起來。人均收入的增長曲線與一個國家的GDP以及企業的利潤增長軌迹是一致的。
在第二次全球化的大環境下，這意味著低收入和中等收入經濟體購買力的提高：2010年至2050年，中國的個人收入預計增長800%，印度600%，泰國和印尼400%——相比之下，美國僅預計增長50%。結果就是在這些發展中國家中產階級萌芽。而這批中產階級將會有帶著地域差異的品味和需求。
2008年，高盛估算世界範圍内的中等收入人群（中等收入指年收入在6000到30000美金之間）正以前所未有的每年7000萬的速度增長。這個速度是驚人的，因為根據銀行估計，當時全球人口中的中等收入人群僅僅只有4.72億。高盛甚至預估到2030年增長速度會飙升至每年9000萬，這意味著會將20億人送入中等收入階層。
其結果就是，到2050年中等收入者將會將世界收入的40%收入囊中，而現在這個數字是30%。根據麥肯錫（McKinsey）的預測，到2025年新興市場的消費總量將達到每年300億美元。麥肯錫將之描述為“資本歷史上最大的一次成長機會”。
亞洲紀元意味著這批新的中產階級消費者中很大一部分將集中在世界第一大洲：亞洲。到2030年，亞太地區會擁有世界66%的中產階級。這不僅會為發達國家的企業，也會為新興經濟體的企業造就一系列快速擴張的新市場。曾經的血汗工廠正迅速轉變成金礦，而淘金熱已經開始了。正如媒體樂於報道的那樣，亞洲消費者們正發展出對西方奢侈品貪得無厭的胃口。麥肯錫估計到2015年中國對世界奢侈品的消費會占到全世界的五分之一。
西方企業排隊等著喂飽中國這條餓龍。過去的幾年裡，數十個奢侈品制造商已經看到他們因為亞洲，尤其是中國的需求而膨脹起來的銷售額。英國的時尚零售商巴寶莉（Burberry）在2011年最後一季度的報表顯示21個百分點的銷售漲幅，比上一年環比增長了30個百分點。另外，2011年上半年，尊尼獲加（Johnnie Walker）蘇格蘭威士忌在中國的銷售也上升了9個百分點。保時捷公司僅在2011年七月在中國的銷售額就比前一年環比增長了500%，而在同一月它在全世界的銷售額是下跌的，下跌了4個百分點。
奢華豪車是消費力最準的晴雨表。顯然，在中國豪車的銷售將比主流汽車市場成長得更快。預計從2010年到2015年，對豪華車輛的需求會以139%的速度累積增長。
顯而易見的，亞洲和拉美地區人們可支配收入的增多代表著市場機遇，而無論是發達國家還是新興市場的本土玩家或是全球玩家，都可以參與到這場遊戲中。對奢侈品的需求會經歷大爆發。這些需求，在很多西方消費者看來都是司空見慣的：度假、汽車、名牌服飾、手提電腦、MP3播放器、紅酒、以及在餐廳、酒吧、夜總會的夜間消費。新的中產階級會放縱這些人類的欲望，追求更好品質的生活。
然而，我們必須搞清楚，我們並不是在說一群全球同質化的有著相似消費模式的富裕起來的勞動者。顯著的文化差異以及獨特的地方偏好將驅使每個本土市場對不同產品和服務的需求成長起來。我們將會看到，企業及她們的領導者想要在第二次全球化中成功，了解這些特質是至關重要的。
後來者居上
如上文所說的，新興的中產階級會為西方發達國家的公司和新崛起的東方公司創造巨大的商機。但是對於西方企業來說，第二次全球化必然帶來一個威脅：他們對市場支配地位的終結。
第一次全球化的時候，西方跨國公司不受任何威脅地享受了數十年對市場的全面掌控。他們可以在他們運營的地區隨意操控溢價和挑選人才。但現在遊戲規則正在改變。支配地位正處處被挑戰。無論是在本土還是在全球範圍内，一些世界最大的品牌正被他們的亞洲對手趕超。
手機市場就給我們提供了一個教科書般的範例。在上世紀初期，諾基亞在全球手持設備市場中有著壓倒性的優勢。隨著發達國家手機的全面普及，這個芬蘭的制造商推出了一系列之後被奉為經典的機型。著名的“諾基亞之歌”在全世界的大街上和公共交通工具上隨處可聞，有人覺得這鈴聲簡直令人心煩惱怒。
2007年，諾基亞是全球第一的智能手機供應商，它的市場份額接近51%。到2012年第二季度的時候，它的市場份額卻急劇縮水到6.6%。
諾基亞被競争對手們圍攻了。這在智能手機出現以前是無法想象的。韓國制造商三星在2012年第一季度取代諾基亞成為了世界上最大的手機生產商。十二個月後，由於智能手機銷售的爆發性增長，三星宣佈了創紀錄的季度利潤——比前一年增長了42個百分點。2011年，台灣的HTC也在市值上超過了諾基亞。
甚至蘋果公司也有點喘不過氣來。HTC的手機銷售在亞太地區已經與Iphone不相上下。與此同時，華為立志要成為“中國的蘋果公司”。作為世界第五大最具創意的企業，華為在美國市場推出了一款售價僅30美元的智能手機，而Iphone 5若不以合約機形式出售則零售價高達850美元。在這樣的背景下，美國政府指控中國可能將華為（以及它的對手中興通訊ZTE）的技術用作間諜活動。美國政府的行為被指責為地方保護主義，甚至美國自己的媒體也這麼認為。
這種競争的再平衡在一個又一個市場重複發生，比如家用電器市場。中國的海爾已經取代惠而浦（Whirlpool）成為全球冰箱產業的領導者。同樣的事也發生在家用電腦市場。在韓國，本土生產商三星和LG在個人電腦（PC）市場的份額超過了50%，把諸如戴爾、惠普之類的西方競争者擠了出去。
快餐業也未能幸免。在菲律賓，麥當勞每賣出一個漢堡包，當地人最喜歡的快樂蜂（Jollibee）就能賣出兩個（之後我們會詳細讨論快樂蜂）。一些在國際上最負盛名的美國品牌如麥當勞、肯德基、漢堡王等創造了快餐，並統治快餐業長達數十載。結果在亞洲，當地的競争對手卻後來者居上，雙關的說就是他們正享用西方對手烹制的午餐呢。
※※※
案例分析 ★ 快樂蜂（Jollibee）——你想要加點兒菠蘿嗎？
快樂蜂在菲律賓的成功也描繪出了全球化二代對西方企業霸權的另一個威脅：所謂的全球本土化（有人也喜歡稱其為再區域化）。
我們上文已經提過，新興的中產階級並不是一個整齊劃一的群體。在第三章中我們會看到，亞洲國家持續增加的財富將會導致市場的區域重新劃分。由於不同的文化範疇、地區喜好和本國時尚觀點，會出現獨特的有地域性的需求模式。本土玩家在識別和發掘這些機會的時候，會具有地域和文化上的優勢。他們在滿足本土市場的特殊需求的時候會更遊刃有餘，反應也會更迅速。
這就是快樂蜂在菲律賓市場上能打敗麥當勞的原因。只要稍微想一想，就會發現，麥當勞是世界上最大的餐飲服務公司，它在全世界119個國家擁有超過3萬3千個連鎖餐廳，有170萬雇員，每天接待將近6800萬人次（數據以成書的時間為基準）。麥當勞的運作規模到底有多大，我們來舉一個例子：它是全世界最大的玩具批發商，而這些玩具甚至不是用來出售的，只是搭配套餐贈送。競技場的另一邊是快樂蜂（快樂蜂的企業色彩和麥當勞很相似，也是紅色和黃色，只是多了一些白色）。這個菲律賓選手有大約2300家連鎖店，在它的本土市場是最大的。
快樂蜂書寫了一個成功故事。僅2010年它的收益增長了16個百分點，2011年接近18個百分點。2012年第二季度的淨利潤與前一年相比上升了令人震驚的33個百分點。用從亞洲新興中產階級身上賺來的錢，快樂蜂以菲律賓為基地迅速在各個大洲擴張：開在國外的連鎖店占到了門店總數的17%以上，在我們寫書的時候，它在美國擁有26家連鎖店。它還有很大的野心：快樂蜂計劃到2014年將它海外收益的份額從2011年的20%提高到50%。
那麼快樂蜂是如何擊倒麥當勞這個巨人的呢？答案出奇的簡單：用米飯和菠蘿。
紐約時報將快樂蜂的成功歸因於“它尊重當地的口味”。換言之，這個連鎖品牌抓住了全球本土化中形成的本土機遇。快樂蜂的成功在於它對速食餐廳老一套的模式進行了微調以適應本土偏好。
例如，快樂蜂提供一種特別的漢堡叫Aloha漢堡。這並不是什麼複雜的漢堡包，只是多加了一片菠蘿而已。套餐用米飯、醬汁和蔬菜代替了傳統的小甜面包和薯條，再加上一些當地菜。這看似及其微小的改變卻帶來了意想不到的效果。靠著本土化，小個子打敗了大巨人。快樂蜂迫使麥當勞在菲律賓的市場份額縮減到三分之一。
快樂蜂在市場營銷上也採用了類似的本土化策略。它的廣告都使用了本土語言Tagalog而麥當勞仍執著於英語，還把它的吉祥物麥當勞叔叔搬到了菲律賓。快樂蜂的吉祥物則是一只巨大的快樂的——你猜對了——穿著紅黃相間衣服的蜜蜂。
顯然，快樂蜂在設計這個吉祥物的時候是做過功課的。據企業創始人稱，快樂蜂象徵著菲律賓精神。快樂蜂的吉祥物是一個極大的成功，它是菲律賓流行文化中識別度最高的形象之一，比麥當勞叔叔要有名得多。它甚至有一檔專門的兒童電視節目。
快樂蜂成功背後的小生態策略——在標準化的套餐之外提供小小的配餐——向我們提出了一些有關全球本土化的很基本的問題，比如一個大的中央集權的跨國公司要如何應對全球本土化的沖擊。
解決方式看似再明顯不過了：在你的漢堡包裡加菠蘿吧；向顧客提供米飯配漢堡包；用你的全球規模來削弱競争。但麥當勞的規模在面對全球本土化的時候卻起到了反作用。麥當勞是一個高度中央集權的商業巨頭。他的利潤仰賴於殘酷的標準化帶來的高效。在這種構架下，要往產品裡加上一個東西無疑是一個艱難的決定。
在做決定前有太多問題要回答：首先，誰有權做決定？權力集中在機構中的哪一個層級？是地區總經理嗎？全球產品總監？是供給和市場營銷在指導決定嗎？菠蘿的創意從何而來？要執行這個決定得花多長時間？最重要的是，這個決定能帶來多少利潤？
最後一個問題把這個決定提升到了決策層面。要是菠蘿的創意並不能帶來利潤，它會不會是為了重新奪回市場份額而做的虧本買賣呢？那麼，下一個問題就是，我們能靠它奪回多少市場份額？成本又是多少？在整個藍圖中菲律賓漢堡包市場又有多麼重要？
不知從何時起，毫不起眼的菠蘿片令麥當勞如鲠在喉。紐約時報指出，麥當勞的問題在於“它必須保持它的核心產品一以貫之，這極大地限制了它。而快樂蜂卻非常靈活。”《經濟學人》也同意這一說法，它認為，“麥當勞頑固地堅守著它的全球化標準，因此（在菲律賓）總是格格不入。”
當然，這並不是說麥當勞無法做出全球本土化的決策。它也制定本土化菜單，比如在挪威它推出了三文魚漢堡包，在法國的麥當勞你可以喝到啤酒，甚至有為了配合宗教節日而推出的特別菜單。在電影《低俗小說》裡 ，約翰·屈伏塔（John Travolta）談到歐洲和美國的“小區別”的時候就用法國麥當勞的菜單做了例子。但不知出於何種原因，麥當勞就是無法適應菲律賓市場，在和快樂蜂的較量中完全處於下風。至少在現在的菲律賓，全球本土化撂倒了麥當勞這個巨人。
相反，麥當勞最大的競争對手之一卻在全球本土化的影響下相當成功。這個競争對手就是肯德基（KFC）。在中國，肯德基不僅在早餐菜單裡加上了中國人最喜歡的粥，還提供低脂食品以迎合中國新興中產階級對健康飲食的追求。除了粥，肯德基還推出了其他本土化產品，比如北京烤鴨卷（配海鮮醬），還有四川口味的辣子雞丁。
一個美國的連鎖快餐為了迎合當地人的口味加入中國菜，這是全球本土化的確實表現。進入中國市場的時候，肯德基主要從台灣挑選了領導團隊。因為他們“對市場環境能夠做出直覺性的反應”，前副主席華倫特·劉（Warrent Liu）如是說。他寫了一本書，是關於肯德基在中國獲得的成功，他稱之為“看似不可能的成功”。他在他的書中指出“戰略取決於環境；一個在穩定成熟的市場中運行良好的戰略在中國市場往往效果不佳。”
結果是，肯德基在中國有超過2000家連鎖店，並且是中國最受歡迎的早餐去處。
※※※
別眨眼，否則你就錯過好戲了
就像上面的例子向我們展示的那樣，全球本土化會帶來機遇，同時也帶來威脅。快樂蜂的故事給西方企業上了警醒的一課：別眨眼，否則你就錯過好戲了。
集中控制和標準化的運作在新的世界將不再成功。全球化二代要求靈活性、理解、以及對當地市場發展的快速敏捷的反應。
諾基亞最近的困境就是他缺乏這樣的應對能力造成的（我們上文已經介紹過了）。2008年的時候，諾基亞錯過了機會，沒能穩固它在剛剛萌芽的印度市場作為最值得信賴的品牌的地位。當時在印度，手機用戶需要頻繁地切換兩張sim卡來通過地區網絡運營商上網。而諾基亞在芬蘭的總部卻做出了不在印度地區提供“雙卡”手機的決定。
相反的，對本土市場特殊性觸覺敏銳的企業如果迅速做出回應，就會獲得全球本土化帶來的獎賞，有時甚至能夠獲得機會，把產品延伸到核心產品以外。
迪斯尼公司恰恰就是這麼做的。迪斯尼公司發現中國市場對英語教育的需求正在增長，就與一家本土教育機構合作建立了迪斯尼英語。第一家迪斯尼英語中心2008年在上海開業。到現在為止，迪斯尼英語在中國已經開到第二十九家。
全球本土化的法則也適用於虛擬市場。天際，是中國對領英（LinkedIn）的反擊，是數字世界的全球本土化。天際，這個中國最大的職業社交網絡的成功是迎合地方需求的結果（詳情請見下文：虛擬世界的全球本土化）。
虛擬世界的全球本土化
“中國的網絡是不一樣的。”天際網的創始人德瑞克·林（Derek Ling）這麼說的意思是在中國，社交網絡服務背後的本土習俗才是中國市場的真正支配者。
對主宰商業網絡的文化規範的了解是天際網之所以繁榮起來的原因。2012年四月，當天際網的會員達到1000萬，並且仍以每個月50萬新用戶的速度增長的時候，西方競争者；領英在這個世界人口最稠密的國家只争取到了200萬用戶。
出生於中國但是在美國接受教育的林告訴我們，領英基於搜索的模式並不適合中國的商務人士。因為中國的商務人士喜歡在談生意前先接觸對方。因此，領英所構建的松散的人際關系就無法驅動商業關系的建立。
天際網為會員們提供了一個通過小組、會議、線上及辦公室活動了解對方的平台。“你只需要建立起一個人們可以互動並了解對方的環境，根本無需擔心商務部分，”林說，“（中國）人一旦感覺自在了，就很擅長把他們的人際關系培養起來。”
天際網是在2005年創立的，兩年後就被法國公司Viadeo收購了。Viadeo是世界第二大社交網絡運營商，僅次於領英（LinkedIn）。收購一個專門為中國市場開發的產品就是Viadeo為全球擴張而採取的“異地多樣”策略。至關重要的是，Viadeo在收購天際之後，秉承它的全球本土化策略，保留了林來領導這個完全本土的團隊。
天際在漢語裡的意思是“全球連接”。但是這個網路公司對本土價值觀的重視是它成功的秘訣。
全球化二代的影響
我們已經看到了第二次全球化對西方企業產生的一些影響：白熱化的競争，全球影響力的消退，全球本土化的挑戰，以及經濟和商業聯盟的排他性的加強。現在讓我們來仔細看看全新的全球環境對跨國企業會產生什麼影響，對於她們的領導者又會提出什麼新的要求。
新的平衡
在很長一段時間裡，跨國企業都被建議要“進行全球化的思考，但實行本土化的應對”。這條格言從未如此適用過。第二次全球化正輕輕推動策略制定向本土化那一端傾斜，這個傾斜是微妙的，但也是可察覺的。跨國公司比以前任何時候都更需要從本土化的視角進行思考和行動。
一種方法不再適用於所有情況。我們已經看到，由中央發號施令將要冒極大的風險，公司可能因此不能及時發掘本地的商機。企業需要制定能夠同時適用於全球和地方的商業策略。
本土化策略要在本土化的層面上來制定，應該採用區域控制，利用企業資源，以降低執行的成本，並提高執行效率。在制定戰略性決策的時候，本土視角至關重要。這就意味著需要更多跨國、跨領域的合作。當企業尋求更廣闊的視角的時候，團隊組成也要變得更加多元化。
企業也要想辦法加強她們對商業環境的感知能力。她們將需要發展出敏銳的感覺器，來探測塑造出每個本土市場的那張複雜又獨特的影響力網絡。我們所說的影響力包括資源和技術的可獲得性，社會規範、行為和偏好的影響力，當然也包括規範各個不同地域的官方或者半官方的法規和規則。
策略聚焦
全球化二代會對企業領導者們提出更高的認知上和策略上的要求。新一次的全球化意味著更複雜更多樣化和更不可測的商業環境，其特點是環境中暗藏著無數的機會和危機。第二次全球化也會創造出一個擴大了的生態系統，在這個生態系統中，圈内圈外的利益相關者共生，這樣才可以跨地域跨文化地管理企業。
全新的世界也會要求策略重點的轉移。傳統觀點認為，對於領導者來說，策略並不是最難的部分，執行才是。然而，經濟力量的轉移、中產階級的繁榮、全球本土化的要求都渴望著新的策略和新的運作模式。
企業將必須提高對本土需求的敏感度以便做出迅速反應，但同時也不能喪失利用全球規模優勢的能力。在經歷第二次全球化的世界裡，制定正確策略的難度會呈指數級遞增。
全球化二代的要求
企業及她們的領導人正與第二次全球化帶來的宏觀商業環境的複雜性進行搏鬥，這種複雜性是前所未有的。以下我們列出一份清單，所述為企業所要面對的主要挑戰以及這些挑戰對領導者提出的要求。
1. 對情境的覺知和概念性思維[ 通過歸納把握事物的規律和本質。——編者註]。要從全球本土化中獲益，就必須有更多靈活的結構，才能夠做出本土化的決策。策略、商業模式和運作模式也要適應不同市場的需求。領導者將需要有高度發達的情境意識和概念性思考，從而為他們的企業找到並植入正確的結構。
2. 交叉合作。無論是跨職能還是跨區域跨國家之間的合作都會加深加強，以使企業用來探測本土需求的雷達更加精密。不只是企業内部的協作，全球本土化還要求企業接納更多外部的商業夥伴以進入當地市場。對於領導者來說，這種合作關系使他們能夠在跨職能、跨區域、跨國家、跨民族、跨文化和跨越多重市場的情況下還能夠有效地進行管理。
3.多元化。更強的環境感知能力、更靈敏的本土觸覺，以及更廣泛的跨國合作將需要更多元化的團隊。我們所說的多元化，是指在國籍、種族、文化、年齡、性別、特長、職業背景等等方面都要多元化。對多元文化的敏銳感覺和適應力對於領導者來說將是至關重要的。
4. 忠誠度。為争奪人才而爆發的世界大戰會被全球化二代所改變。忠誠度變得尤為珍貴。有才幹的雇員和未來的領導者將可以在全世界範圍内挑選他們中意的老闆，同時新興地區的後起之秀會如雨後春筍般出現，對老牌的西方企業提出挑戰。只有最耀眼的、最能激勵員工的領導者才能夠吸引並且留住這個忠誠度薄弱的市場上的最優人才。
本文摘自《如何應對未來15年的商業巨變》
全球化2.0會創造數以百萬計的中產階級，但這塊市場肥肉只會被送到真正“懂”它的商家口中。每個新興市場都會有特定的消費偏好，市場將變得“既全球化又本土化”。“生意本地化”將成為占領外地市場，甚至海外市場的關鍵。
能源枯竭和環境危機對企業的影響將越來越明顯。石油、水等重要生產資源日趨緊張將導致生產成本上漲，致使粗放型生產方式不再能帶來利潤。而環境危機則會讓生活在其中的消費者抵制非可持續生產的企業。
……
這本書就是要告訴管理者和創業者們，未來15年，哪些領域隐藏著商機，哪些趨勢不容忽視，以及面對這些商業變化，世界500強企業的領袖們又是如何應對的。