按規律辦事
2004年萬科制訂的千億戰略，對於其他企業的意義並不大，不同企業需要不同的戰略。但是萬科制訂戰略的方法，很值得學習。
很多公司的決策都有隨意性，有時候就是靠老闆一時的感覺，邏輯性、科學性不夠。但是萬科的重要決策都立足於紮實的調查研究，因此更加科學、理性。在制定《10年中長期發展規劃》時，萬科内部的戰略規劃小組走訪了100多家跨國公司，對政府官員、消費者等進行訪談調查。這樣紮實的準備工作，讓萬科的決策有非常豐富的事實依據，因此成功的可能性也大大提高了。
萬科10年戰略最大的特點是，它系統地總結了房地產行業和企業發展的規律，站在規律的高度規劃自身的發展。
不誇張地說，萬科做千億戰略，利用了中國最牛、最專業的大腦。除了姜汝祥博士從規律的角度研究美國房地產市場和企業之外，萬科還借助專業資源，從宏觀的角度把握中國未來房地產的發展走勢。
首先是對中國未來10年土地需求的分析。萬科委托國土部下屬的研究所進行調研，對中國的土地資源狀況及規劃、土地政策趨勢、土地價格成本及變化以及各個區域土地價格情況，進行了非常系統的研究。在這項研究中，萬科已經對未來10年各進駐城市的地價做了精準預測。
其次是對未來主流城市住宅市場需求量進行分析。這不僅對萬科的客戶細分、戰略並購等方面有參考價值，也是萬科區域擴張的最重要理論依據。
在這項研究中，萬科還對未來10年中國社會人口結構和家庭結構的變化趨勢進行了預測：在未來的10年裡，中國家庭將會呈現小型化趨勢，將會新增一大批兩人以下的小家庭，城市家庭平均每戶人口組成將從每戶3.53人降低到每戶3.25人，這將帶來城市家庭數的增加。萬科預測，到2014年，10%左右的家庭將由1個人組成，20%左右的家庭將由2個人組成。隨著整個社會的老齡化趨勢日益顯著，占據全部人口1/3的老年人中，45%左右的老人將選擇獨自居住，他們將占據2人以下小家庭的一大部分，而52%的老人將選擇和子女一起居住。
在這一大堆數據的羅列中，萬科關註的核心問題是：10年後的中國人想住什麼樣的房子？下一個更加迫近的問題於是呼之欲出：10年後的萬科要成為什麼樣子，才能夠造出那時的中國人需要的房子？
第三是對決定房地產行業走勢的關鍵因素進行分析。決定房價的主要因素來自於3個方面：一是土地供應，二是政策制度，三是貿易順差（逆差）。其中土地供應和政策制度對房價的影響是短期的，而貿易順差（逆差）對其的影響則更顯得長久而明顯。了解貿易順差（逆差）對房價走勢的影響，這對萬科預測未來房地產行情走勢來說，有著很好的指導意義。對於美國房地產市場的研究，也讓萬科的視角變得更加恢弘，更有穿透力。美國房地產市場歷經200多年的發展，已經形成了完善的市場體系、法律體系和調控體系。中國房地產市場發生的故事，早已在美國上演過。因此，研究美國房地產對中國房地產企業的發展有較大的啟發意義。不僅如此，美國諸多優秀的房地產企業在經營管理方面也值得借鑒。
當很多公司熱衷於談產品和項目時，萬科談論的是規律。從某種程度上說，萬科的成功是因為找到了房地產發展的内在規律，是規律造就了萬科。
2005年：萬科的轉折之年
2005年，一場嚴厲的宏觀調控來臨，大多數房企的預期非常悲觀。但萬科的判斷卻相當樂觀。在2005年的年報中，萬科表示，中國的城市化進程才剛剛開始，大可不必悲觀。後來事實證明，萬科的判斷是正確的。
也就是在這樣的熊市裡，萬科技壓群雄，第一次和其他競争者拉開了距離。
2004年，萬科在規模上還不是國内房企老大。排在其前面的有合生創展、順馳、綠地，這三家公司2004年銷售額均突破百億，而萬科該年的年銷售額僅為83億。
2005年，對於很多房地產企業而言，都是轉折之年。遭遇嚴厲的宏觀調控，大多數房企都遭受重創，順馳、綠地等房企的銷售額下降，退出了百億俱樂部。而萬科在2005年突破百億，實現銷售額139.5億元，同比增長52.3%。從2005年開始，萬科連續4年保持著高增長的勢頭：2006年銷售額為212.3億元，同比增長52.2%；2007年銷售額為523.6億元，同比增長146.6%。但也有很多公司從2005年之後開始逐步萎縮，甚至退出舞台。
本文摘自《從100億到2000億的秘密》
這是一個經典的企業發展案例，也是一個關於時代、機遇、選擇與變革的故事。
房地產黃金10年，萬科的規模從100億上升到2000億，增長20倍。它是如何做到的？
100億遭遇瓶頸，500億遇到了“史上最大危機”，1000億之後面臨著更多未知的挑戰。萬科是怎樣自我革命的？
創業30年，萬科始終保持著25%的高增長，這在世界商業史上也屬罕見。萬科成功的邏輯到底是什麼？
面對這個颠覆式創新的年代，它的輝煌能否延續？其前途又在何方？