有質量增長，才是持續增長之道
業界及媒體對萬科《10年中長期發展規劃》的關註，主要在這幾個規模指標上：2014年銷售收入1000億元，淨利潤100億元，市場占有率3%。
但千億並不是萬科追求的全部。這份規劃明確指出，萬科追求的是“有質量增長”。什麼是“有質量增長”？一共有三個方面的内容。
第一，企業占有資源的回報水平要上升。這又分為兩個部分，一是運用錢的能力上升，二是人力資源回報上升。如果股東的投資回報不會持續上升，說明公司發展得不好，很難獲得股東支持。房地產是資金密集型企業，投資回報不上升，誰給你錢呢？人力資源的回報主要是針對員工而言的。萬科不能光靠理想吸引人才，只有人力資源回報不斷上升，才能吸引和留住更多的人才。否則，員工的工作效率就會出問題。
對於“有質量增長”，萬科在2006年制訂的股權激勵方案所設計的兩個核心指標給予了其最明確的註解：年淨利潤增長率（NP）超過15%，全面攤薄的年淨資產收益率（ROE）超過12%。規模與淨資產收益率的雙向增長，成為衡量萬科發展質量的基本指標。萬科的財務指標達到這兩個水平，萬科管理層才能提取股權激勵基金。
2004年萬科在戰略調整後，採取了5種擴張模式，其中整體並購、股權收購、項目收購、合作拿地可以歸入規模增長；而與華潤、一航（中國航空工業第一集團公司）等公司合作開發，並收取項目運營管理費，則在規模擴張的同時，大幅度提升了萬科的淨資產收益率。
第二，客戶的忠誠度要不斷上升。通俗地說，就是讓客戶不斷地買萬科的產品。萬科能否成為有持續競争力的企業，客戶忠誠度是一個很關鍵的因素。要知道，帕爾迪將近一半的房子都賣給了老客戶或者客戶推薦的親朋。
第三，產品和服務的創新。這是每一個行業的引領者所必須具備的能力，沒有創新能力意味著競争力的下滑。
王石認為，“有質量增長”不僅是業務的調整過程，它同時也是萬科對職業化、對如何在中國目前的環境下建立現代企業制度的追求過程。這一過程帶來的重要啟示是：只有遵循和符合經濟規律，才是經得起檢驗的公司成長之道。
三大策略
萬科“有質量增長”的戰略目標與大的時代背景合拍。20世紀初，在改革開放20多年後，中國經濟開始從粗放型走向集約型發展。保持持續增長而不是粗放增長、甚至破壞性增長，將是中國經濟在隨後10年中最重要的歷史使命。在這個過程中，萬科自覺地完成了從多元化到專業化、精細化的戰略調整。對於如何實現“有質量增長”？萬科提出了三大策略。
第一是客戶細分策略。在一個競争與開放的市場中，企業持續的競争優勢只有一個來源，就是客戶價值。沒有對客戶價值的精確理解與把握，就不可能真正形成企業的核心競争力。
第二是城市圈聚焦策略。中國城市經濟圈漸漸形成，這些城市圈構成了中國經濟發展的增長極。長江三角洲、珠江三角洲、環渤海區域，這三大城市圈的國土面積只占全國的4.1％，但GDP卻占到了40％，居民儲蓄餘額占全國的1/4，人均消費支出是全國平均值的兩倍。萬科將集中資源，在這些地區實現集約型的擴張，成為市場領導者。
第三是產品創新策略。從2003年開始，萬科開始推行住宅產業化策略。所謂住宅產業化，簡單地說就是用工業化、標準化的方式建造房子，在流水線上生產出房子的各個部件，再像搭積木一樣在工地搭建。這種建造方式不僅使房屋質量更有保證，在環保、節能上還有獨特優勢。在國外，房地產的工業化已經非常普遍，但是在此時的中國，推動住宅產業化的只有萬科一家。
本文摘自《從100億到2000億的秘密》
這是一個經典的企業發展案例，也是一個關於時代、機遇、選擇與變革的故事。
房地產黃金10年，萬科的規模從100億上升到2000億，增長20倍。它是如何做到的？
100億遭遇瓶頸，500億遇到了“史上最大危機”，1000億之後面臨著更多未知的挑戰。萬科是怎樣自我革命的？
創業30年，萬科始終保持著25%的高增長，這在世界商業史上也屬罕見。萬科成功的邏輯到底是什麼？
面對這個颠覆式創新的年代，它的輝煌能否延續？其前途又在何方？