帕爾迪：美國標桿
萬科一直是一家非常善於學習的公司。創業早期，萬科向索尼學習售後服務，萬科的物業管理正發端於此。20
世紀90年代，萬科在從多元化轉向專業化的進程中，香港新鴻基地產專業化的開發和管理模式，成為萬科學習的目標。
從2001年開始，萬科已經開始著手研究美國主流大型房地產公司的發展模式和特點。萬科在做《10年中長期發展規劃》時，美國四大房地產公司是萬科參考研究的重點，其中規模最大的帕爾迪（PulteHomes，Inc.）是當時全球最大的房地產公司，它也是研究重點中的重點。
帕爾迪與萬科在發展路徑上有頗多相似之處。萬科和帕爾迪早年都是多元化發展起步，後來做減法走專業化發展的道路，再後來聚焦到住宅地產。帕爾迪作為一家有著50多年發展史、經歷了6個完整的房地產市場週期的企業，在行業集中度高、競争激烈而且波動頻繁的美國市場環境中，始終保持著較高的市場份額，持續跑贏了大市。
2004年，萬科開始制訂10年發展規劃時，帕爾迪的銷售額是萬科的6倍，利潤是萬科的9倍；帕爾迪的市場占有率達到4.5%，而萬科的市場占有率約為1%；美國的房地產行業平均收益率是11%，帕爾迪的内部收益率為18%，而萬科的内部收益率一直低於國内行業平均收益率；萬科20年持續盈利，帕爾迪53年持續盈利；萬科與帕爾迪公司都專做住宅，帕爾迪在美國27個州、44個城市有業務，而萬科只在中國10個省、19個城市開展業務；此外，帕爾迪客戶忠誠度超過40%，這也是萬科不能比的。
優秀的公司，在價值主張上常常相似。帕爾迪是一家非常重視能力的公司，主張“能力第一，機會第二”。帕爾迪能夠成為美國第一大房地產商，在於它有一個基本的戰略信念：始終強調公司卓越的競争能力，堅信機會屬於有準備的人。萬科從創業開始，一以貫之的發展邏輯，是主張“先做強、再做大”，做強就是專註於提升公司的能力，這與帕爾迪的“能力第一，機會第二”有異曲同工之妙。
帕爾迪非常重視客戶體驗。為了確保客戶滿意，帕爾迪公司在1993年建立了客戶滿意度監測系統，通過這個系統可以同每一個客戶進行溝通，然後持續地改進工作流程，以確保滿足客戶的需要。萬科也是一家非常重視客戶的公司。20世紀90年代，王石受到索尼售後服務的啟發，將人性化服務引入到物業管理中，萬科的品牌因為物業管理的口碑而聲名鵲起。但和帕爾迪系統性地研究客戶、全方位地服務客戶相比，萬科對客戶的研究和服務還顯得比較初級。
盡管有很多相似之處，但萬科在很多方面都遠遠落後於同一時期的帕爾迪，帕爾迪對萬科的標桿意義是顯著的。
標桿的真谛：如何成為最好的自己
帕爾迪也是一家非常善於學習的公司。在其半個多世紀的發展歷程中，它在不斷地調整自己的標桿。
在選擇標桿上，帕爾迪有自己的一套方法論。首先是搞清楚自己需要提高哪些方面的能力，在這一方面全球範圍内做得最好的公司是誰，那麼就選誰做標桿。帕爾迪公司的三個標桿企業，包括沃爾瑪公司、豐田汽車和麗嘉酒店，它們都不是房地產業内的企業。
帕爾迪公司希望自己能像生產汽車一樣，大規模、低成本地生產住宅，致力於工業化住宅生產方式的推動。於是，豐田汽車如何提高生產效率，成為了帕爾迪學習的目標。
在供應鍊管理上，沃爾瑪的能力被認為世界第一。房地產開發有非常複雜的上下遊產業鍊條，因此沃爾瑪成為了帕爾迪的標桿。
帕爾迪還向麗嘉酒店學習，將其服務理念和服務流程引入到客戶服務體系中，形成自己獨特的服務標準，讓消費者體驗體貼入微的服務。
標桿的真谛絕不是改頭換面成為別人。無論怎樣學習，萬科還是萬科，永遠不能成為帕爾迪；帕爾迪無論怎樣學習，不能也不必成為豐田或者沃爾瑪。標桿的真谛，在於立足於自己的實際情況和未來的理想，有針對性地提升自己，並成就最好的自己。
細分鎖定終身客戶
萬科從帕爾迪那裡學得最成功的，是關於客戶細分。中國房地產行業長久以來粗放發展，對於客戶的研究和理解非常少，而萬科是最早研究客戶的企業。
帕爾迪把客戶分為首次置業、首次換房、二次換房和活躍長者置房4類，隨後又擴展為11類。這些產品能夠滿足一個美國人一生的住房需求，其結果就是在客戶中的影響力突飛猛進，美國人買房子首先想到的就是帕爾迪。
客戶細分是公司長期積累而形成的重要管理能力，可以使公司更加有效地面對未來的市場機會。
最初，萬科對於客戶和產品線的研究，完全出於自發和本能。1993年萬科開始探索跨區域發展時，產品主打城鄉結合部的大衆住宅開發。2000年6月，王石指出“商品住宅從面向少數群體的奢侈消費轉向普通人的大衆消費已經成為不可逆轉的趨勢”，萬科開始盯住市場份額最大的大衆需求。2004年前後，當國内主流開發商集體“向上”，做豪宅成風時，只有萬科率先“向下”延伸產品線。
從2005年開始，萬科學習帕爾迪，從關註產品轉向關註客戶，從客戶的收入、生命週期以及價值取向等方面對產品進行多維度細分。萬科把客戶分為以下5類：
①經濟務實家庭（25%）——收入不是很高，對價格非常敏感，從現有的經濟能力、未來事業發展出發來買房，對房屋物理特徵嚴格把關。
②職場新銳家庭（29%）——有一定的積蓄和經濟基礎，成員比較年輕，學歷較高，大部分無孩。對房屋的社會標簽價值有認同，在房屋的物理特徵上強調的是個性特徵，認為好的戶型很重要。
③望子成龍家庭（31%）——收入水平一般，以孩子為生活核心是這類家庭的最大特點。這類家庭對房屋有一種心理上的依賴，註重文化氛圍和居住健康性。
④彰顯成功家庭（9%）——處於社會中高端階層，高學歷，高收入，高社會地位。房屋購買是事業成功的標志，註重健身場所、硬件設施、物業管理、山水園林、位置等。
⑤關註晚年家庭（6%）——有足夠經濟實力的退休老人，同時又較為關心自身的生活，娛樂鍛煉場所、醫院、小型醫療機構等是老人們看重的因素。
新的客戶細分，使得萬科關註客戶的終身購房計劃，這大大延伸了萬科的產品線。之前萬科主要開發城鄉結合部的中檔住宅，現在城市中心區、城郊結合部以及遠郊的各區域、各檔次住宅都在萬科的版圖上。
萬科做客戶細分，不是幾個人坐在辦公室紙上談兵，而是做了大量的調查訪問。
大量客戶訪談和調查顯示，在客戶最為關心的15項房屋指標中，建築外立面僅僅排在第11位，而排在前幾位的是屋頂隔層漏不漏水、牆壁隔音性能是否良好、方不方便安裝空調、儲藏間夠不夠用等，全是最為基本的問題。再比如在對老年客戶的調查中，萬科發現老年人對房子最看重的一點，跟房子好不好用都沒有關系，而是有沒有房子是屬於自己的感覺。
這些訪談的結果讓萬科感到震驚。住什麼樣的房子，本質是一個生活方式的問題，客戶認為體現出房屋價值的地方，與房地產公司想象的有很大的差別。一直認為自己懂得客戶的萬科，這才發現自己離客戶其實還很遠。
萬科反省的第一點是劃分客戶的方式。不只是萬科，整個房地產業對於客戶劃分都是基於物理屬性的：按照年齡、收入、家庭狀況等幾個維度把人分成幾類。這種劃分忽視了客戶的感受和體驗，並沒有觸及客戶的真實需求。順著這種思路，萬科提出了按照客戶價值來細分市場，這裡的客戶價值，是指房子對於客戶的價值所在。這也是萬科從帕爾迪學到的。
比如萬科的“職場新銳”型客戶，他們關註成長和學習的機會，沒有太多時間安排業餘生活，因此社區就應該有圖書館和各種生活便利設施；而“望子成龍”型客戶首先看重的是房子附近有沒有好的學校，否則任憑房子造得再好，也無法吸引他們的目光。
萬科對客戶的細分，看上去似乎與過去對產品的分類差別不大，但劃分的出發點已經發生了本質性的改變。
本文摘自《從100億到2000億的秘密》
這是一個經典的企業發展案例，也是一個關於時代、機遇、選擇與變革的故事。
房地產黃金10年，萬科的規模從100億上升到2000億，增長20倍。它是如何做到的？
100億遭遇瓶頸，500億遇到了“史上最大危機”，1000億之後面臨著更多未知的挑戰。萬科是怎樣自我革命的？
創業30年，萬科始終保持著25%的高增長，這在世界商業史上也屬罕見。萬科成功的邏輯到底是什麼？
面對這個颠覆式創新的年代，它的輝煌能否延續？其前途又在何方？