美國模式VS香港模式
萬科做《10年中長期發展規劃》的直接推動力，是深圳和南京兩塊“地王”的沖擊。
作為房地產開發的起點，土地獲取能力從根本上決定了房地產企業的未來。房地產是高風險行業，主要的風險就在於土地的獲取上。舉例來說，2004年萬科的利潤才8.8億元，但是2003年深圳坂雪崗“地王”的價格就是10億元，能夠把萬科一年的利潤全部吃掉。
中國早期房地產開發商都是向香港開發商學習的。所謂香港模式，就是土地獲取、設計、建造、銷售等所有的環節都由開發商掌控。香港地域狹小，人口有限，房地產開發的規模也有限，開發商通吃所有環節以求利潤最大化。但是在擁有廣袤土地和13億人口的中國内地，這種追求重資產的香港模式效率並不高，在大規模開發上有諸多瓶頸，比如萬科就遇到了資金和土地上的瓶頸。
美國房地產開發模式與香港模式最大的不同，在於它是一種輕資產結構。美國房地產開發的各個環節，都由各種專業的團隊參與，而美國的開發商更像一個社會資源的整合者，將產業鍊中優秀的專業公司高效地組合起來。
對於所有的行業來說，資源的社會化整合，都意味著企業效率和競争力的提升。萬科制訂《10年中長期發展規劃》之後，開始了新一輪的變革，變革的目標之一就是轉向基於資源整合的發展模式。萬科的商業模式也發生了巨大的改變。
囤地型VS資源整合型
整體上看，中國的房地產行業經歷了三個發展階段，有三種不同的發展模式。
第一種是關系型發展模式。在中國房地產市場發展初期，房地產企業取得土地主要依賴其與政府的關系。在2002年“8·31大限”、要求土地招拍挂之前，中國大多數房地產企業都是關系型企業。受制於資源的限制，這類公司基本停留在項目公司的水平上，不可能做大。
第二種是開發型和囤地型發展模式。在土地招拍挂之後，房地產企業對政府關系的依賴降低，只要有錢就可以舉牌拿地。於是從順馳開始，中國有實力的房地產企業都開始在中國跑馬圈地，急速擴張。
2007年，碧桂園以70倍的市盈率（即股票市價與其每股收益的比值）在香港上市，以5000萬平方米的土地儲備規模，成為彼時中國最大的“地主”，其創始人楊國強成為中國新一任首富。財富的刺激，把這種囤地的發展模式推到高潮，“地王”頻出，房價高漲。
這種模式的核心在於靠土地升值獲利，只要未來房價上漲幅度越大，通過房地產變現土地的價值就越高。風險在於，高昂的地價給企業的資金鍊帶來沉重的負擔，而一旦房價下跌，房地產企業高價拿到的土地，就會成為燙手山芋，甚至會拖垮企業。
第三種是資源整合型發展模式。與囤地型發展模式相比，資源整合型發展模式的核心是追求土地控制但不擁有。
萬科的土地儲備量通常是未來三年的開發量，在中國一線大公司中，萬科的儲備量是偏小的。從2009年開始，萬科的土地儲備量穩定在3000萬平方米左右，而像恒大、碧桂園等公司2013年的土地儲備量已經超過1億平方米。萬科用相對小的土地儲備，做出了最大的規模，原因就在於它採用了資源整合型的發展模式。
萬科的資源整合型模式，簡而言之是“專業的開發團隊＋資源方”，萬科靠專業化的能力和團隊賺錢，而不是靠土地升值賺錢。在這種模式下，萬科提供專業能力，資源方提供資源（土地或者資金），這樣即便萬科不買地也可以賺錢。在這種輕資產模式下，萬科對土地的依賴程度在降低，用於囤地的資金越來越少，萬科的風險也越來越小。
2004年，萬科的銷售額為91.6億元，在前20年的時間裡，萬科始終沒有找到突破土地和資金瓶頸的方法。但從2005年到2010年，萬科用6年的時間就使銷售額突破1000億元，其根本原因是萬科對土地和資金的依賴在降低。
但並不是所有的企業都能夠走資源整合型道路，只有自身能力很強、具有聚合資源能力的企業才能走這條路。利用在專業能力、組織管理和資本市場上的優勢，萬科在行業資源的整合中如魚得水。
從關系型到囤地型，再到資源整合型，中國的房地產發展模式一直在改變。未來的趨勢是，房地產發展模式可能會轉化成專業的資本運作或者金融安排型的開發模式，這將更加接近於美國模式。
當絕大多數企業在房地產大牛市中沾沾自喜時，萬科卻在思考一些事關本質的問題。它始終走在行業的最前端。
本文摘自《從100億到2000億的秘密》
這是一個經典的企業發展案例，也是一個關於時代、機遇、選擇與變革的故事。
房地產黃金10年，萬科的規模從100億上升到2000億，增長20倍。它是如何做到的？
100億遭遇瓶頸，500億遇到了“史上最大危機”，1000億之後面臨著更多未知的挑戰。萬科是怎樣自我革命的？
創業30年，萬科始終保持著25%的高增長，這在世界商業史上也屬罕見。萬科成功的邏輯到底是什麼？
面對這個颠覆式創新的年代，它的輝煌能否延續？其前途又在何方？