萬科方法論
萬科做戰略，遇到的第一個問題是：到底應該從哪個環節開始做？萬科企劃部門給國際上比較有影響的咨詢公司，包括麥肯錫、羅蘭貝格和惠普等，挨個兒打電話，請他們做投標方案。這些國際知名咨詢公司都非常興奮和重視，因為萬科是明星企業。這些公司有非常強大的案例庫，但是這對於萬科當時需要解決的問題，似乎沒有太多參考價值。而且咨詢費用很高，其中一家報價1000萬元，這對當時的萬科而言是一筆昂貴的費用。於是萬科又把目光投向國内的咨詢公司。
2003年，錫恩管理顧問公司的姜汝祥博士寫的《差距：中國一流企業離世界一流企業到底有多遠》引起很大反響，王石曾寫了6篇讀後感與之探讨，錫恩因此進入了萬科的視野。姜博士沒有任何從事房地產行業的經驗，也拿不出成功的房地產行業案例，但是萬科最終選擇和他合作。萬科看中的是姜汝祥的研究方式——從本質和規律的角度研究企業為什麼會成功。
簽約之後，姜汝祥明確提出他不懂房地產，因此萬科請權威研究機構給他提供一些做戰略規劃需要的數據。中國國土資源經濟研究院做了《中國未來10年土地供給分析》，建設部科技信息研究所做了《中國未來10年住宅地產需求增長因素分析》。這些課題都做了半年。
除了聘請外部的研究機構、咨詢公司之外，萬科内部也為戰略制定做了大量的研究和準備工作。比如對世界500強公司的拜訪，對100位著名企業家的訪談，對政府官員、競争對手、供應商、客戶和普通員工的訪談等，請他們談對萬科的看法。
這些紮實的準備工作，使得萬科的戰略制訂有了比較全面、可靠的依據。
“年輕人，不要這麼浮躁”
在人口、土地資源和市場規模上，美國和中國大陸有很多相似之處。早在2001年，萬科已經開始著手研究美國房地產市場。
姜汝祥參與萬科的戰略制訂之後，系統地梳理了美國房地產市場的發展規律和主要公司的發展模式。他制訂萬科10年發展規劃的思路很簡單：借鑒美國成熟房地產市場的發展規律以及開發商的發展模式，結合中國的實際情況，找出中國房地產市場和開發商的發展規律，最後確認萬科的發展方向。
2004年2月28日，在“暢想萬科30歲”的季度例會上，他做了《美國房地產行業的演化與PulteHomes公司的戰略選擇》的專題演講。
緊隨其後，萬科財務總監王文金發言。他說，如果每年按照30%的複合增長率增長，到2014年時，萬科的銷售額將達到1000億。
王石聽到這個數據，起初是驚訝，繼而是憤怒。他說：“年輕人，你們不要這麼心浮氣躁，這是在搞大躍進。”
王文金的想法並非是他個人的想法，在萬科管理團隊内部，這個激動人心的想法已經被暢想過很多次了，這令他們躍躍欲試。王文金並沒有因為王石的批評而氣餒，接著陳述自己的理由：按照美國和日本的經驗，前5位的房地產商占市場份額的總和為16%~20%，也就是說每家平均至少3%左右。2003年，萬科的市場占有率是0.99%，按不高於30%的複合增長率來算，10年之後萬科的市場份額可以達到3%，營業額則至少是1000億。
乍一看1000億的目標很驚人，但得出這一數據的邏輯並不複雜，王石意識到這個想法是建立在可信的計算和可靠的速度基礎之上的。他被說服了。這個目標最終寫進了萬科的發展規劃中。
姜汝祥回憶，那時萬科在觀念上有了一個很大的改變，就是好公司一定要賺錢。如果萬科號稱行業裡最優秀的公司，但市場份額連1%都不到，還有什麼資格說自己是一家優秀的公司呢？
千億戰略出爐
2004年9月20日，在萬科20週年的北京酒會上，萬科正式發佈了《10年中長期發展規劃》。當時，順馳到處講戰略，為了顯示區別，萬科沒有使用“戰略”這個詞。在這份規劃中，萬科提出了精細化和產業化的發展方向，並要求取得“有質量增長”。
但這份戰略協議最引人註意並廣為流傳的，是這樣幾組數據：萬科的銷售額將從2003年的63.8億元增長到1000億元，增長15倍；淨利潤從2003年的5.4億元增長到100億元，增長18倍；占全國住宅市場的份額從目前的1％增長到3％。
就像王石第一次聽到千億目標時覺得不可思議一樣，大多數房地產業内人士也不敢相信這個目標。
這份千億戰略發佈之後，引起了行業的高度關註和熱議。2003年，順馳號稱做到了100個億，而萬科只有63.8億元。順馳的戰略思想引發了地產行業的震動效應，而萬科卻沒有拿出一個清晰的思路。因此，這個戰略關系到萬科未來10年的發展——能否繼續保持房地產老大的位置，能否實現持續增長。最關註萬科新戰略的，是萬科的一線公司，因為這直接關系到它們的發展模式以及分得的資源多少。當時的情況下，沒有資源背景的萬科，沒有辦法突然增加大量的資源（土地和資金）。但思想比錢、資源更重要，因為思想可以主導錢和資源的流向。在現有的條件下，如何用最少的錢，獲取更多的資源，正是萬科的千億戰略要解決的重要問題。萬科的發展思路從此發生改變。
本文摘自《從100億到2000億的秘密》
這是一個經典的企業發展案例，也是一個關於時代、機遇、選擇與變革的故事。
房地產黃金10年，萬科的規模從100億上升到2000億，增長20倍。它是如何做到的？
100億遭遇瓶頸，500億遇到了“史上最大危機”，1000億之後面臨著更多未知的挑戰。萬科是怎樣自我革命的？
創業30年，萬科始終保持著25%的高增長，這在世界商業史上也屬罕見。萬科成功的邏輯到底是什麼？
面對這個颠覆式創新的年代，它的輝煌能否延續？其前途又在何方？