2004年以前，萬科是一家沒有戰略的公司
說萬科是一家沒有戰略的公司，肯定很多人會反對。20世紀90年代，在許多企業搞多元化時，萬科卻賣掉了很多產業，專註做房地產，目標感、方向感非常明確，萬科怎麼會沒有戰略呢？
應該說，萬科一直都是有戰略眼光的公司。但是在房地產專業化發展道路上，萬科的初期戰略並不明晰。1999年，萬科曾啟動過代號為“一五計劃”的戰略規劃項目，萬科首次對未來5年的資產規模、資產回報率、市場份額等指標進行了詳細界定。但次年華潤收購萬科的舉措，讓企業的精力更多地投向了股權置換當中，而“一五計劃”最終未能落實到操作層面上去。
2002年10月，萬科與德國國際房地產投資銀行（HI）洽談合作事宜。HI提出的條件是，萬科提供具體的年度開發計劃和預算方案，並購買保險。這個條件給了萬科管理層非常意外的觸動，在此之前，萬科甚至沒有相應的機構來管理整體的開發計劃。
中國的房地產行業一直處於粗放式發展的狀態。至今，這種粗放狀態依舊，全國的3萬家房地產公司絕大多數還停留在項目公司的層面上，遑論提出並執行戰略。第一個號稱自己有戰略的房地產公司是順馳，但是順馳的戰略最終以失敗告終。
那時萬科也有一些部門做研究，但是這些研究多是對當前和未來3年左右萬科的資源分配進行研究，這和大部分房地產公司的研究雷同。
2003年，萬科銷售收入63.8億元，正處於從中型企業向大企業艱難爬坡的階段。自1984年成立到2003年的這20年裡，萬科的銷售額一直沒有突破100億元，已遠遠落後於和它同一時期起家的聯想、海爾等企業。
與萬科即將告別小企業階段同步的，是房地產市場環境的變化。2003年，一系列規範房地產市場政策的出台，為房地產業中長期發展奠定了制度框架，使整個行業的遊戲規則發生了很大的變化。與此同時，住房消費市場也進入了一個爆發式增長的階段。
在早期發展中，萬科的方法論就是試錯。這麼走不行，就改正，換條路走。但是到2003年，萬科遇到的問題已經不再是戰術上的問題——在原有發展模式下，資金和土地的瓶頸十分明顯；競争對手已經對萬科形成追趕之勢，行業老大的地位不穩；行業已經發展到一個爆發性轉折的關鍵時刻。
環境發生了變化時，萬科必須有行動。它已經走到發展的十字路口。
文化比戰略更重要
在2004年萬科《10年中長期發展規劃》出台之前，萬科所謂的戰略，基本是王石個人對市場的觀察和判斷，或者說，就是他的直覺。
王石曾說過，萬科犯過很多錯誤，但是沒有一個致命性的戰略錯誤。這也是王石對萬科最大的貢獻之一。
20世紀90年代，中國最大的房地產公司是深深房（深圳經濟特區房地產股份有限公司）。1996年，深深房的利潤是5個億，萬科2001年的利潤才到3.7億元。但是1998年，深深房陷入虧損，從此一蹶不振。
深深房的失敗與公司的戰略有關。1993年那輪宏觀調控時，萬科選擇收縮戰線，賣掉了很多與地產無關的業務，開始走房地產專業化發展道路。但是深深房選擇的卻是擴大戰線，經營範圍開始從房地產到修機場、修橋、蓋大商場，甚至做起了零售業。最終，深深房沒有逃過宏觀調控帶來的寒冬。兩種不同的戰略選擇，到1998年結果就非常清楚了。
王石回憶當年的情景說：“每個公司面臨的局面差不多，我就說早變早主動，晚變晚主動，不變死路一條，你還固守著1992年、1993年的形勢，你還希望宏觀調控趕快結束，繼續是1991年、1992年的局面出來，是不可能的。”
1999年，王石主動從萬科總經理的位置上退下來，慢慢地遠離了市場。
2003年，王石登珠穆朗瑪峰後回來，由於遠離市場太久，他對市場的判斷已經不像從前那麼自信。2003年的7月和8月，萬科相繼在深圳和南京的兩塊土地上出現重大失誤後，王石也覺得萬科需要一個具體的戰略規劃，來指引未來的路該如何走。
王石是個天馬行空的人，幾乎是一天一個想法。他曾經考慮過做一個萬科房地產指數，即把有萬科項目的城市的房地產信息做成指數，成為行業風向標。但是，不久他就發現萬科在數據上的能力還不如搜房，萬科房地產指數最終不了了之。
雖然王石的想法很多，但是並沒有給萬科帶來不利影響，因為各個部門很快找來證據否定了他的想法，而王石總是能夠接受別人的否定。
萬科能夠走到今天，關鍵就在於它的制度和文化。1988年，萬科改制上市時，王石放棄了萬科的股份，成為職業經理人。這個只有股東、沒有老闆的公司，講究平等和民主，沒有一言堂。萬科的内部會議不是正襟危坐的，
甚至是有點散漫的，在一種相對自由的氛圍中，所有的人都可以發言。王石也多次表達過，他最高興看到的事情是，部下能夠提出反對意見，而且最終證明他們是對的。
從某種程度上講，文化比戰略更重要。當行業發生改變時，企業能否率先提出解決方案，主要是由專業人員決定的。而專業人員的能力是否能夠得以發揮，企業文化起到了關鍵性的作用——企業文化決定了企業的氛圍，也決定了内部交易成本的大小。一個以長官意志、家長式統治建立起來的組織，很難有普遍性思考，因此也很難有很強大的專業能力。
並不是每家公司都需要戰略。對於小公司來說，機會和執行能力要比戰略重要得多，這就是當初萬科沒有戰略也能發展得很好的原因。但沒有一家成功的大型公司是沒有戰略的，戰略是大型公司成功發展的前提。世界500強企業有一個共同點，就是業績不太容易受到市場波動的影響。成熟公司不依靠追逐市場機會、捕捉熱點，而是通過長遠的戰略規劃來占領行業制高點，通過自身的管理和能力來獲取行業平均利潤。即使行業不景氣，這些公司依然可以超越一般的市場行情。
沒有好的市場基礎，所謂的公司戰略就沒有意義；而沒有好的企業文化，企業的未來就會有危險。
萬科有一群不甘平庸的人
萬科能夠取得今天的成功，一個重要的原因是，它有一群不甘平庸的人。2003年，在深圳和南京不得已拿的兩塊“地王”，讓萬科深感不安。
2003年10月10日下午，在深圳梅林萬科原集團總部的會議室，一場充滿火藥味的讨論正在進行。這場會議由主管拿地和採購的集團副總劉愛明主持，主題本來是讨論拿地的問題，但很快轉向更深入的思考——從土地問題轉向了對萬科發展前景和模式的思考。思考主要包括以下3個問題：
1、順馳已經喊出“趕超萬科”的口號，也許還有新的順馳出現。在順馳的沖擊下，萬科如何發展？
2、在早期發展中，萬科的方法論就是試錯。這麼走不行，就換條路再走。但這種發展模式的成本越來越高，代價越來越大，這個困境如何改變？
3、萬科以前沒有戰略，主要是靠王石對市場的判斷和高瞻遠矚的思維方式。那麼萬科未來應該怎麼發展？
這是一個有趣的現象，很多公司的變革都是一把手主導的、自上而下的；但是在萬科，變革可以是自下而上的。萬科的文化允許所有的人自由思考、自由表達。
“只要是為了萬科好，可以反對我和王石。這句話在很多公司不敢說，但在萬科可以說。”郁亮說。
就在劉愛明們因為拿地問題而讨論萬科的未來時，王石和郁亮則在思考另外一個問題：在前20年的發展中，萬科實現了由多元化向專業化的轉變，並且在房地產行業取得了領跑的地位，那麼，房地產業務到底能支撐萬科發展到多大？這個行業的前景到底在哪裡？
郁亮親自抓這個研究課題。兩個月後，一份關於美國房地產市場的研究報告被送到了王石面前。2002年，美國住宅市場規模是中國的20倍，從美國的經驗看，房地產有足以支撐起世界級優秀公司的市場空間，中國房地產行業還有很大的發展前景。
2003年，無論是王石、郁亮，還是劉愛明等萬科高管，都在思考同一個問題，那就是：萬科的未來在哪裡？當時的很多讨論沒有直接得出答案，但是在萬科内部已經形成了一個共識，就是萬科需要發展戰略。這些都成為了後來萬科做《10年中長期發展規劃》的由來。
本文摘自《從100億到2000億的秘密》
這是一個經典的企業發展案例，也是一個關於時代、機遇、選擇與變革的故事。
房地產黃金10年，萬科的規模從100億上升到2000億，增長20倍。它是如何做到的？
100億遭遇瓶頸，500億遇到了“史上最大危機”，1000億之後面臨著更多未知的挑戰。萬科是怎樣自我革命的？
創業30年，萬科始終保持著25%的高增長，這在世界商業史上也屬罕見。萬科成功的邏輯到底是什麼？
面對這個颠覆式創新的年代，它的輝煌能否延續？其前途又在何方？