順馳橫空出世
1999年，萬科創始人王石宣佈“退休”，不再管公司的日常經營。2001年，郁亮接任總經理一職。
在很長一段時間裡，郁亮是一個面目模糊的人。郁亮在萬科曾歷任財務經理、主管財務副總裁。在很多人眼中，他循規蹈矩，說話不偏不倚，重事實而少激情，他的情緒波動很難被窺見。在萬科内部，對於王石為什麼選擇這樣一個沒有個性、不懂房地產專業的接班人，有人心裡表示質疑。
在百億的規模上，郁亮提出了高增長是否能持續的問題，體現了郁亮性格裡一貫謹慎的一面。對於未來的憂慮不僅源於自省，也源於外部的沖擊。從2002年開始，一些徵兆已經出現，挑戰就在眼前。
2002年，一家叫“順馳”的房地產公司橫空出世。順馳以迅雷不及掩耳之勢在全國各地搶拍“地王”，土地儲備規模急劇膨脹，號稱2003年的銷售額已經達到100億，還高調地喊出了“趕超萬科”的口號。
順馳狂飙突進，在全國進行戰略佈局，颠覆了既往房地產企業的發展模式。這家公司成立不到三年，銷售額號稱過百億，而萬科在房地產行業經營了十幾年，銷售額還不到百億。
這是第一家明確提出要“趕超萬科”的公司。順馳的正面挑戰，曾讓萬科上下感到非常不安。萬科内部曾經專門組織人員，研究順馳的模式。順馳也是房地產行業中第一個號稱自己是有戰略的公司，雖然順馳沒能熬到上市、最終因資金鍊斷裂而歸於失敗，但是它通觀全局的戰略眼光和對房地產行業未來的準確預判，給整個行業既往的發展模式帶來了颠覆性的影響。
正在喪失的領跑優勢
萬科的挑戰不僅僅來自於順馳。2003年以來，萬科行業老大的位置已經面臨很嚴峻的、公開的挑戰。因為在商業模式上，萬科與大多數公司並沒有多少不同之處——都是買地、蓋房子、賣房子，誰的土地多、資金充裕，誰就有優勢。
2003年，萬科與很多地產公司的差距並不大，同在深圳的招商地產、中海、華僑城、金地，都和萬科不相上下。這幾家公司，都有很強的國有背景，土地儲備比較多，它們的處境比萬科好得多。以招商地產為例，在起家的深圳蛇口，有大片的廉價土地。而萬科當時買地全部是通過招、拍、挂，獲取土地的成本非常高。不過，資源優勢並沒有讓這些擁有國有背景企業走得更好，除極個別公司（如保利）外，它們中的大部分在行業裡都是越做越小。2010年，招商地產的銷售額為146億元，只是萬科的約1/7。
2005年，某公司房地產Top10研究組曾經對主要地產公司2004年的數據進行了研究。當時得出的結論是，萬科既不是規模最大的公司，也不是最有成長性的公司。作為“領跑者”的萬科，在資金方面很難顯現實力，土地儲備方面更是處於明顯的劣勢。而其他公司項目開發的能力逐漸加強，與萬科的距離在一天天縮短。
如何才能保持領跑優勢，已經是萬科當時必須首先面對的問題了。
本文摘自《從100億到2000億的秘密》
這是一個經典的企業發展案例，也是一個關於時代、機遇、選擇與變革的故事。
房地產黃金10年，萬科的規模從100億上升到2000億，增長20倍。它是如何做到的？
100億遭遇瓶頸，500億遇到了“史上最大危機”，1000億之後面臨著更多未知的挑戰。萬科是怎樣自我革命的？
創業30年，萬科始終保持著25%的高增長，這在世界商業史上也屬罕見。萬科成功的邏輯到底是什麼？
面對這個颠覆式創新的年代，它的輝煌能否延續？其前途又在何方？