作為辦醫者，面對醫院業務與疾病診療，與患者或者患者家屬的視角是相同的。不論是否曾參與醫療行業的運營，只要沒有實際操作，内心深處一定覺得手術台和護士台充滿神秘感。這是因為中國醫生行醫的慣性與對患者教育的缺失，再加上各種條件的限制，診療中的知情權和同意權做得不到位。比如，在一線城市的專家門診中，雖然知情同意權方面有了一定程度的改善，但是患者還是從“龍飛鳳舞的診斷書”與“好不耐煩的兩分鐘”中感受到了“醫生一支筆”的權威。而在一些欠發達地區，知情同意權做得更不到位。毫不誇張地說，在某些地區，醫生甚至充當著“上帝”的角色。實際上，疾病的診斷和治療並沒有人們想象得那麼神秘。
◆治病沒有那麼神秘
隨著辦醫者從消費者轉變為從業者，他們會慢慢發現，其實有相當多的疾病是依靠固定診療方案來進行醫治的。
依靠固定方案治療的疾病，簡稱固化疾病，主要是指對發病原因非常明晰，並且診斷結果非常明確，依照業界共識，採取流程化治療的疾病。而且，這些固化疾病不單指我們日常思維中的“頭疼腦熱”的小病，也包括了很多看似嚴重的疾病，比如乳腺癌等。隨著科技的發展與創新，採用固定方案診療的疾病會越來越多。
這些固化疾病正是辦醫者首先要關註的疾病種類。因為辦醫者要想與“醫教研實力與品牌”都非常強的傳統公立綜合性醫院競争，除了通過提升服務等方式提高“客戶體驗”外，就是通過自身的流程化再造來提高運營效率。即患者來醫院，來求治某類固化疾病，從入院到出院的整個過程，都可以通過流程化的再造，形成非常緊密與有效的鍊條。對於醫院來講，效率提高了，成本降低了，自然利潤就出來了。
武漢的亞洲心血管病醫院就是通過流程化再造來提高運營效率的醫院之一。在武漢亞洲心血管醫院，各個環節都是通過規範化的流程來進行管理的，保證實現彼此之間的無縫對接。武漢亞洲心血管醫院對於術前工作、檢查項目、指標範圍標準、風險評級以及相應的醫生等級等都有著標準的管理，以確保患者能夠安全順利地出院。比如對於住院患者，通常是通過五個步驟來管理的。第一，在患者入院之後，病區的醫生和科室主任會根據患者的檢查情況對病情做增收分析。如果需要做外科手術的，會報外科手術。第二，在外科手術室，會根據患者的病情安排相應資質和能力的醫生進行手術。第三，手術之後進入ICU（Intensive Care Unit，重症加強護理病房，簡稱ICU）進行康複治療。第四，在ICU平穩過渡後，回到普通病房進行繼續護理。第五，在患者出院之後，醫院的患者服務中心會進行隨機的回訪。在整個流程中，各相關職能科室相互配合，各司其職，以患者為中心進行診治和護理，保證了工作的效率和權責的明確。
與固化疾病相對的就是依靠醫生的經驗來診斷與治療的疾病，簡稱非固化疾病。這類疾病要麼發病原因不清晰，要麼診斷不明確，要麼治療方案沒有形成業界共識。因此，對這類疾病，醫生會根據自身的經驗與對疾病的理解，進行相關的治療。在針對非固化疾病的大會診中，往往會出現兩種意見，一個傾向保守治療，一個傾向手術治療，在實際工作中這是很尋常的。
辦醫者對非固化疾病也應該給予適當的關註，這樣可以培養新的治療項目，尤其是隨著醫療技術的發展，很多非固化疾病轉化成了固化疾病。隨著醫療科技與醫療教育的發展，一些原來只能通過開胸手術才能完成治療的方案，也能通過對此類疾病的診治，彰顯自身的醫療技術，夯實自身的醫療品牌。如心髒介入式手術，俗稱“支架手術”。在中國患者的意識中，相對於服務技能和護理技能，醫療技能一直是最受關註的。因此，在醫院品牌中，醫療技能所鍛造的醫療品牌（醫院品牌的内涵之一）是非常重要的。比如我們會經常看到如下報道：
“三九腦科醫院是經衛生部、外經貿部批準，由中央直屬企業——三九集團控股興建的中外合資的高科技醫療機構。該院1996年在廣州開診以來，曾為世界第一男巨人和亞洲第一女巨人成功進行了巨大腦垂體瘤切除術，填補了我國醫學史上的空白。該院管理先進，經濟效益突出，2000年人均業務收入突破20萬元，人均收支結餘約6萬元。從1998年10月開始，三九集團又斥資約1.5億元進行二期建設，除新建一幢17層門診病房綜合樓外，重點擴充了6000多萬元的高新技術設備，包括在國内首家引進了可對腦腫瘤、腦外傷特別是癫痫的病竈做出精確定位的美國腦磁圖定位診斷系統、全球規模最大的加拿大21張床大型視頻腦電監測系統、德國機器人手術導航系統等國際一流設備。這家醫院已成為亞洲規模最大、大中型設備檔次達到發達國家水平的腦專科醫院。目前該院已初步建立了一支由博士生導師、碩士生導師組成的專家群體，並力争占領神經科學中的制高點，5年進入國際級水準的腦專科醫院行列。”[① 王保純.三九集團建成亞洲最大腦科醫院[N].光明日報，2001-11-16.]①
在上述報道中，三九腦科醫院對自己的醫療技術水平和設備儀器的情況進行了詳細的介紹。由此可見，在中國患者眼中，醫療技術對疾病的診治有著更重要的作用。
其實，在目前的所有疾病中大約有70%以上的疾病屬於固化疾病，也就是治療方案是一樣的，包括開的藥品、做的手術等。因此，疾病的診治並沒有那麼神秘，患者看病治療的過程和做菜、修電腦是一樣的，完全可以按照流程來操作。對於其餘的30%非固化疾病，患者可轉到條件更好的醫院進行醫治。
了解了這些情況之後，作為辦醫者，面對疾病與醫院，就不會再感受到恐懼與神秘了。因為我們有明確的思路：
這是哪個疾病種類？
此類疾病屬於固化疾病還是非固化疾病？
若是固化疾病，現在醫院對此的治療流程是怎樣的，理想化的流程又是怎樣的？
若是非固化疾病，國内外有沒有一些新技術可以改善現有的診療方案？
有沒有哪些非固化疾病是被社會廣泛關註的？
明白這些疾病之後，辦醫者就可以做到針對某個疾病品類，聚焦固化疾病，尋找突破口；關註非固化疾病，培育新項目與打造強勢品牌。
◆用服務業類比醫療行業
醫院業務是服務業，不是制造業，所以不能像傳統工業產品制造商那樣搞專利、建廠房、定流程、選團隊，如此這般簡單。因為工業系統的核心是全流程的標準化，包括後來興起的“精益制造”，還要求不斷提升標準化的精度，這與醫療行業的特點有著很大的差異。
醫療行業屬於服務業，也就具備了服務業的特徵，即“標準化與個性化的沖突與平衡”。比如你去星巴克，買個三明治，要杯熱水。在一般情況下，你會拿到一杯馬克杯裝的熱開水。盡管熱開水不在星巴克的銷售目錄上，也不在“星巴克夥伴”的工作流程當中，但這符合服務業中註重“個性訴求”的特徵。再回到醫院業務，比如在醫院的病區裡，患者拉住一名護士，詢問她，拍B超怎麼走。護士會詳細描述影像科的位置。若患者還是沒有理解，護士在沒有重大或者緊急診療工作的情況下，會帶著患者到影像科。絕大多數的醫院沒有把“帶路”放在自己標準化作業流程中去，但是這種情況天天都會發生，這就是醫院在不損害自身明確定位的基礎上，對患者的個性化需求的滿足。
醫療業是一個資本密集型、技術密集型、勞動密集型於一體的高端服務業。它的價值主張是人與人之間，而不是人與物之間，就像我們去肯德基買漢堡，這是人與人之間發生的。對於醫療行業來說，不是什麼行業的經驗都能拿來照搬和借鑒的，只有服務行業才合適，因為服務行業的核心是人與人接觸的，這同醫療行業的核心是一致的。
同屬於服務業的餐飲行業，其較完善的管理流程可以於醫療服務行業的管理之中借鑒，比如麥當勞的標準化管理和特殊經營體系。麥當勞總部為了保證分店的運營，制定了完善的制度和標準化的流程，主要體現在以下幾方面：
第一，提供標準化的產品線規範和服務規範。
只提供數量有限的菜品，但是每種菜品的質量和服務都是符合標準的。有限的菜品數量可以保證統一供應的需求，並且最大限度地保證口味的穩定性，從而形成顧客的忠誠度。
麥當勞在服務中倡導週到、便捷的原則。其建在高速公路旁的店通過安裝通話器，讓開車的顧客不必下車，在距離店面十來米的通話器上通過語音訂購自己所需的食物。全世界的麥當勞分店都按照統一的標準化作業流程進行食物的加工制作、顧客的接待、收銀等。
第二，採用標準化、機械化的操作。
麥當勞的廚房完全採用機械儀操作，不僅降低了人工成本，而且保證了嚴格遵循食品加工流程。麥當勞所有的機器設備都是由固定的供應商供應，同時麥當勞還註重對機械設備的更新和開發。
第三，完善的培訓系統。
為了保證各個分店的標準化流程的貫徹和執行，麥當勞建立了完善的培訓和訓練體系。麥當勞通過漢堡大學為加盟者提供所有的相關培訓。近十年來，麥當勞在全球設立的漢堡大學，已有七所，分別位於德國、巴西、澳大利亞、日本、美國、英國和中國的香港地區，每年有超過五千名來自世界各地的學生，到此參與訓練課程，而每年有超過三千名的經理人修習高級營運課程。如今麥當勞漢堡大學已能培養工商管理碩士。
第四，信息系統的支持。
信息系統是保證管理暢通和高效的前提。麥當勞全國各地的分店不僅要向總部匯報信息，還要彼此交換信息，以保證物資得到合理且及時的調配。麥當勞在中國的物流連鎖中心配置了VPN（虛擬專用網絡）設備，採用NetScreen（一種高性能的硬件防火牆）特有的集中星型VPN網絡設計，實現了北京、廣州、上海等地的全網狀結構，簡化了遠程辦公室VPN的配置。麥當勞公司選用Corporate Yahoo！（企業雅虎）為其建立了門戶網站，以解決其龐大的後勤管理問題，為其遍佈全球的員工、連鎖店業主及供應商提供對信息系統的訪問功能。
第五，品牌形象、企業文化的統一。
除了顧客可見的服務、流程的標準化和統一，企業文化?統一也是非常重要的。麥當勞通過風格管理和系統培訓對麥當勞文化進行了很好的延展和傳承。總之，麥當勞用工業化的生產方式為我們提供了一種統一的口味、服務和自由、隨意的美國特色。
以上的介紹只是對於醫療服務的第一層次的分析，接下來是第二層次。醫療服務的目標是對患者的“救死扶傷，祛病樂活”，涉及最基礎的生命健康範疇，因此原則上不允許人為的錯誤出現。與此同時，它所負載的技術要求又比較高。即便一個病毒性感冒的體外試劑診斷結果，若沒有九年寒窗苦讀與三年以上臨床實踐，沒有一個醫生能充滿信心地下一個“十數字”的診斷意見。這說明醫療服務是技術密集型的高端服務業。
◆2010年前的辦醫經驗不可借鑒
筆者認為，2010年前的辦醫經驗不可借鑒。因為2010年前中國的主流醫院是公立醫院，公立醫院主張的是大而全，還是停留在計劃經濟之下，就是國家撥給多少錢，就建立多大規模的醫院、擁有相應水平的醫療技能，並且按照醫保給的額度來收治患者。
這種模式會逐漸使醫療行業變成一個患者拉動的行業，正常的演變過程應該是從保險拉動到患者拉動的變化。也就是說，高收入患者會參與高額保險，而高額保險當然要求也很高，比如生個孩子10萬元，這是方太保險和合資家合作的，所以它就可以做出來。其餘的就是普通的保險，如我們國家現在主導的城鎮居民和城鎮職工看病費用的10%是自費，90%由保險承擔。由此看來，向之前兩種主流辦醫模式借鑒的可能性很小。
另外的原因就是2010年以前的民營醫院處理的都是極好的疾病，辦醫思路就是做公立醫院的配套，滿足沒有保險的患者的需求。比較流行的科室承包和醫院托管等形式，都屬於這種經營方式。這種思路與多元辦醫有著本質上的不同。
未來的多元辦醫中，民營醫院將成為主流，要做到與公立醫院的差異化訴求，而不是簡單的配套。這與2010年前的辦醫思路是有很大的差別的。
◆國外先進經驗落地
對於國外的先進經驗，有兩點是值得我們學習的：
第一，醫療技能。先進的醫療技能是值得學習的，這可以通過進修、培訓來進行完成。
第二，現代化的IT系統。也就是說，基於現代化、流程化的現代醫療系統是要學習的。其他東西，比如診治的流程、診治的標準，中國疾病診治的流程學的是蘇聯，但目前世界上最先進的流程應該在美國。積年累月所形成的用醫習慣是不易更改的，要根據我們中國的情況把美國的東西借鑒過來，也就是落地，要本土化，而不能生搬硬套。
比如上海的美華醫院，將美國醫院的婦產和兒童門診的住院流程，結合中國老百姓的認知，重新進行了一個流程的再造。雖然宗旨還是患者至上，流程還是從預約門診開始但是患者享受的服務質量好多了。
上海的美華醫院由美國富有經驗的醫生團隊和中國上海華山醫院下屬的華順醫院聯合創辦。美華婦兒服務引進美國全套先進醫療設備、網絡技術、現代管理及美國私家專科醫生模式，是基於美國標準的全套婦兒醫療服務機構。美華門診採取預約看診，運用電子病歷系統連接每個診室。客戶複查時，醫生可輕松調出病歷，準確說出病狀，為客戶提供針對性的專業醫療服務。只要按預約時間到達就診，就會有一位護士全程服務，直至客戶離開美華。並且，美華是上海唯一一家可以做到24小時醫生接聽熱線電話的醫院，包括節假日或午夜，孕婦一經診斷即將臨盆，她的主診醫生即會立即到位，為其接生。
美華現代化的診治流程和患者至上的24小時服務，為中國的多元辦醫提供了更為廣闊的經營思路和先進的經營理念。
本文摘自《多元辦醫的超級入口》
當前，醫療與健康服務投資需求強勁，幾千億資金雲集關註這個未來8萬億產值的行業。本書從準備投資醫療機構的角度出發，結合作者自身辦醫的經驗與心路歷程，詳細介紹了大機構的醫療服務戰略、投資模式，投資標的與具體項目落地以及投後管理的内容，特別剖析了未來辦醫行業如何基於社交化平台與大數據篩選作為核心。本書為希望進行醫療行業的投資人、醫療項目的創業者以及健康地產醫療地產等關註者提供了很多值得借鑒的投資理念和實戰經驗。