《紐約時報》：僅生產内容還遠遠不夠
《紐約時報》（New York Times，簡稱NYT）近日發佈了一份極長的報告，取名雖為“創新報告”，但其實是一個反思報告。反思的大背景是這樣的：過去一個財年第四季度中的淨利指標有63%的大幅下降，只有6560萬美元，而上一財年同期這個數字是1.781億美元。
從《紐約時報》開始搞收費牆起，我一直的觀點就是悲觀的。倒不是說沒人會付費，而是說這個市場空間是有限的。對於這樣一家上市公司來說，資本市場的要求是持續增長，但收費牆模式做上兩三年，就很難再形成多大的增長。除非《紐約時報》最後退市，走小而美的道路，但凡要待在公開市場上，收費牆是很難持久的。
《紐約時報》雖然進行了長達近百頁的反思，但在紅杉資本主席邁克爾·莫瑞茲（Michael Moritz）眼裡，依然反思得不夠到位。在其領英（Linked In）賬號上，主席先生很不客氣地這樣寫道：
《紐約時報》刊頭的32人中（高層人士名單），沒有一個人的頭銜中含有“軟件”“工程”“設計”或“技術”這樣的詞。而最能說明問題的則是，在這份97頁的報告中，“軟件”這個詞沒有在報告正文中出現過一次；而且一直到63頁，才首次出現了“代碼”這個詞。此外，它給人一種很明顯的感覺，該報告的撰寫人無法鼓起勇氣，把對受衆的稱呼從“讀者”（reader）改為“用戶”（users）——可能是報社一些學究擔心那會被人誤會為“成瘾藥物用戶”。
事實上，《紐約時報》是一個很以内容為本的媒體，這個想法粗粗一看的確沒錯，媒體怎麼能不以内容為本呢？但其實還是有些微妙的變化。究竟是制造内容就是目的呢，還是制造内容只是一個手段？《紐約時報》很顯然就是前者。它一門心思生產内容，然後就覺得，只要内容足夠好，無論是直接收費閱讀，還是間接廣告收入，都會紛至沓來。殊不知，不進行運營的内容價值很低，那種做好内容坐等收錢的百年媒體模式，已經走到了崩潰的時刻。
《赫芬頓郵政報》：靠規模變現，算不上“内容經營”的優秀者
《紐約時報》是一條“專業生產内容”（Proffessionally-generated Content，簡稱PGC）的路線，走的是“精英範兒”，而一家原生的網絡媒體《赫芬頓郵報》（The Huffington Post，簡稱HP），則是UGC（User-generated Content，用戶生產内容）的路線，走的是“衆包範兒”。衆包大幅降低了内容生產的成本，也大幅提高了内容供應量。這個網絡媒體的流量很高，沖到了全球排名前100的位置，早在2011年，就以3.15億美元的價格被美國在線（American Online，簡稱ADL）收購，成為新興網絡媒體的代表。
《赫芬頓郵報》不能說對内容不重視，但打磨鑽研的勁頭顯然是不如《紐約時報》的。不過，在我看來，它其實還是“内容+廣告”的傳統媒體模式——只是生產上有了比較大的創新，進化得並不完全。根據Alexa（互聯網公司）的統計，大概在2012年年底，《赫芬頓郵報》的流量出現了一個很明顯的下滑態勢，2013年年中甚至跌到了百名開外。這就說明，完全依賴UGC，可能會造成一定的受衆疲憊感。後來《赫芬頓郵報》對内容再次進行了一定意義上的專業幹預，流量便開始回升。
《赫芬頓郵報》的財務數據大抵如此：在被AOL收購時，年收入在3000萬美元的規模，考慮到這是一家2005年就開始運作的媒體，這個數字談不上有多靓麗。AOL收購完成後，當年收入就有了明顯的提升，達到4000萬美元。不過，這可能是AOL這家老牌網絡媒體的助力所致（AOL自身也有超過2億美元的營收），而且，《赫芬頓郵報》的人員也開始迅速擴張，有理由相信成本擡高不少。
我的看法是，《赫芬頓郵報》可能是把傳統的“内容+廣告”這個模式做到極致的媒體，它在内容上盡可能降低成本並同時加大供應量，商業套路上則並無多大的改進。這依然是一個靠規模（無論是内容生產還是眼球吸引）一步變現的手法，在“經營内容”這四個字上，《赫芬頓郵報》不能算是優秀者。
BI：媒體也可作“定制化生產”
2007年創立的Business Insider（BI）近年來的一系列動作引起了我的註意，相對於精英範兒的《紐約時報》和衆包範兒的《赫芬頓郵報》，它似乎走在了中間的道路上。它也是一個以PGC為主要生產模式的媒體（140人的團隊裡有一半是專職的採編人員），但它並不像《紐約時報》那樣只生產不運營。這家網站前後融資五輪，總共拿到了大概1860萬美元，這在美國市場上不算多驚人的數字，但它的營業收入，在2013年已經接近2000萬美元，較2012年增長了80%。
BI也會像《赫芬頓郵報》那樣做一些很誇張的標題、短小的文本内容，這是為了吸引相對比較粗淺的註意力。這些類似“黃色新聞”的内容採用後端收費模式，也就是廣告來獲取收入。
但BI對有深度的内容同樣保持高度的專註，比如說，它每半年就要發佈一個關於互聯網的趨勢報告，上百頁PPT，影響很大，俨然和著名的互聯網女皇瑪麗·米克爾（Mary Meeker）的趨勢報告有分庭抗禮之勢。在財經這個領域，BI的商業套路是，前端收費：直接由閱讀者買單，包括定制咨詢、行業報告以及投資前的風險盡職調查。
這個深度的内容，已經脫離了“大衆媒體”的角色，利用流量的影響力（目前這個媒體在Alexa全球排行榜上大概是200名的位置）吸引到一些特定的訪問者，並向這些受衆進行定制化生產：你們需要什麼，我生產什麼，然後銀貨兩訖。這種收費模式和《紐約時報》的收費牆完全是兩碼子事。
我目前並沒有獲得BI這兩塊收入占比的信息。但這種模式很有趣的地方在於：它另外有一套生意模式。定制咨詢行業報告這些生意，原來都是類似麥肯錫這類咨詢公司做的，但借助媒體的公信力和影響力，媒體同樣可以做。
國内外都有傳統媒體在踐行這個套路，比如知名的《經濟學人》，做了很大一塊非大衆媒體的生意。由於是上市公司，數字可以查閱。2013年，它的收入為3.46億英鎊，廣告收入占比只有三成，它的其他業務，EIU（智庫服務）、CQ Roll Call（政府咨詢）、TVC（制作售賣一些視頻）則比例巨大。你認為，這還是一家媒體嗎？
據我所知，在國内先後有一些傳統媒體在幹這個，但老實講，國内媒體過去的研究意識不強，數據意識更是淡薄，故而積累不夠，做起來很艱難。倒是在杭州的一份雜志做成了這個事。由於它的重要股東之一是阿裡巴巴，於是它做的面向政府（主要是縣級市）的電商行業發展相關政策咨詢就感覺比較靠譜：它擁有大量的數據，無論是買家的還是賣家的。這樣的咨詢，可能更有的放矢一些。這家媒體的老總有一次和我閑聊，說了這麼一句話：我們已經不再是單純的媒體了。
從NYT到HP再到BI，我意識到一個問題，PGC可能真的優於UGC，因為很少有媒體能做成網絡巨頭那樣的“平台”（媒體現在連渠道都成不了，談什麼平台），回過頭來專註内容的嚴肅性和專業性，是媒體可以做的。但是——這個“但是”很重要，簡單的收費售賣和廣告貼片，是再也不夠用了。多看的前副總裁、現阿裡巴巴數字閱讀事業部總經理胡曉東的這句話十分精辟：不進行運營的内容，沒有價值。
魏武揮：男，知名博客ItTalks的博主，新媒體的實踐者、研究者和批判者。目前執教於上海交通大學媒體與設計學院，教授的課程有：互聯網與新媒體實務、互聯網與新媒體案例、社會化營銷、網絡傳播研究（研究生課程）。學術方向為媒介環境學、新媒體經濟及營銷傳播，發表有多篇中文社會科學引文索引（Chinese Social Sciences Citation Index，簡稱CSSCI）論文。微信公衆號：ItTalks。
本文摘自《自媒體紅利》
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