在李朝旺心中，推動維達快速長大是他一直洶湧的情懷，成為行業第一是堅定不移的目標。他沒有忘記公司起步時就定下的規模化、集團化、國際化的發展戰略。
20世紀90年代，產能問題一直是困擾維達發展的主要瓶頸；其次是物流的配送問題。廣東地區生產的紙巾運到北方往往運費驚人，這樣無形中降低了維達的利潤率。
隨著消費水平不斷提高，人們越來越意識到，衛生紙將完全替代佈織手帕，其未來發展空間無限。
李朝旺覺得，維達要想做大，就不能局限於江門、廣東，而應該跨出省外，開拓更廣闊的市場，同時對生產基地進行全面的佈局。他召集餘毅?P、董義平等管理層開會，大家均認為當前產銷兩旺，内部穩定，同意向省外擴張。
1996年，維達宣佈進軍湖北，並在1997年1月成立維達紙業（湖北）有限公司，邁出向省外擴張的第一步。他們選擇的合作對象是湖北孝感造紙廠。維達原本計劃採用並購的方式，但後來發現這家國有造紙企業歷史問題多、内部複雜，直接收購會承擔太重的包袱。加上此時的維達雖然稍有積蓄，但如果直接在湖北建廠，條件尚不具備—— 一缺資金，二缺資源，三缺人才。
仔細比較之下，他們設計出一種全新的租賃合作方式。維達不必購買廠房和設備，也不用負擔原來工廠的老員工，只需要每月向該廠支付一定的租金，就可以利用原來的設備生產原紙在當地銷售，而原來的部分員工去留全憑自願，願意留的重新簽訂合同。
這是一種“借船出海”的輕資產“並購”模式——相當於只用租金和工資“並購”了原來的一條生產線和技術工人，甩掉了整體並購所帶來的巨大包袱。李朝旺當時跟當地政府談了這一思路，對方覺得是蠻新的模式，最終同意了。
這種模式直接借用了湖北的設備和人員，快速贏得了湖北市場。當地政府也感謝維達幫他們解決了國有企業生存問題，又安置了一大批國企員工。2004年，政府又劃撥了一塊地給維達建設新工廠。
1997年，維達收購兼並了上海利民造紙廠。後者是歷史悠久的著名造紙廠，也是當年維達合作過、努力趕超的對象。短短幾年間，利民造紙廠就因為體制限制，跟不上市場而在競争中敗下陣來。
這個曾經每年上繳政府利潤幾百萬元的企業，因為不能持續投入生產、擴大規模，導致一年虧損幾百萬元，廠裡幾百工人的工作和生活成了問題。這些情況讓維達人覺得非常可惜，李朝旺慶幸維達及早進行了股份制改造，從原來的體制中跳了出來，避免了類似的命運。
曾經與李朝旺合作過的利民銷售經理登門拜訪，說明了原由，希望維達能夠出手相救。
這位經理特別介紹了上海市根據國家政策提出的國企改革思路：一是轉變經濟增長方式；二是實行“抓大放小”的改革戰略——所謂“抓大”，就是重點抓好一批大型企業和企業集團，充分發揮它們在國民經濟中的骨幹作用；所謂“放小”，就是區別不同情況，採取改組、聯合、兼並、股份合作制、租賃、承包經營和出售等形式，加快國有小企業改革改組步伐。因此，這個時候出手是很好的時機。
望著昔日的老友，李朝旺感慨萬千。他是個重情重義的人，想起20世紀80年代“北紙南運”時期，上海利民造紙廠幫助了前身——新會日用工業品廠，在盡可能的情況下保證了他們的原紙供應，他認為，現在對方走下坡路，應該拉他們一把。“政府希望支持的項目，希望我們去做的事情，我們當然要去做。”他說。
當然，李朝旺與維達團隊更有自身經營方面的考慮：第一，上海利民造紙廠在上海耕耘多年，品牌好、渠道好，收購它等於是占據了上海市場；第二，該廠符合政府“抓大放小”的政策，經過接觸得知，該政策相當“優惠”——對方願意零價格轉讓，條件是收購方要背負工廠債務，接管工人，保障他們的生活。
合作協議迅速達成。維達成為落實國企改革“抓大放小”政策下進入上海浦東的第一家企業，當地政府給予他們很高的禮遇。上海浦東的主要領導出席了上海維達紙業有限公司挂牌儀式，江門市的領導也專門趕赴上海出席。維達成為幫助政府排憂解難、承擔國有企業包袱的典型，在兩地被廣為宣傳，維達也一下子在上海及華東市場打響了品牌。
原本接管一家國有企業就有諸多困難，思想觀念的沖突更是根深蒂固，更何況接管的這家企業的工人們不認同多勞多得、計件工資的勞動形式，在他們的觀念裡，上一天班就得給一天錢。維達管理層就進生產車間與工人交流，擺事實講道理。他們原本設計的工資形式也做了一些調整，先承諾給工人一個保底工資，然後再算計件。後來工人們逐漸認識到計件工資的好處，才轉變了態度，由消極抵制變為積極擁護了。
湯海棠27歲當上工廠第一任營銷總經理的事，直到現在仍被津津樂道。湯海棠1994年畢業於華南理工大學生物化工專業本科，1995年8月加入維達。1997年6月，因為積極肯幹，27歲的他被調任上海工廠營銷總經理。他雖然看起來像個文弱書生，骨子裡卻敢闖敢拼，同時思維缜密、善於思考。接下重任後，湯海棠馬上買來各種管理書籍，惡補管理知識，同時在工作中邊幹邊學邊總結。
“用上海人做上海的事”，湯海棠的市場拓展思路很簡單。他將上海負責銷售的員工分為兩組，一組做傳統經銷渠道，一組做現代渠道，兩組相互競争。
剛開始公司沒有對上海市場抱太大的期望，也沒有給湯海棠下達具體的任務指標，主要是希望消化工廠兩台機器的產能，養活一幫工人。沒想到，1998年年底銷售數據顯示，上海地區月銷售從原來的幾十萬元做到了400萬元，在同行業中排名第二。這個成績令李朝旺對湯海棠刮目相看，“這小子不錯！”
1999年，李朝旺跟湯海棠在江門濱江大道聊天，對他說：“你回來吧，不用做市場總監，直接一步到位，回來做副總。”2014年底湯海棠已成為維達市場總裁。
1990年代末期，維達在省外已經有了湖北、上海、北京三家工廠，形成全國性的網絡狀生產佈局，解決了衛生紙企業面臨的遠距離配送高運輸成本的問題。
本文摘自《維達30年路與夢》
維達集團創始於1985年，30年來一直堅持為消費者提供高品質的生活衛生用品。正是這種專業專註、創新進取的精神，使其成為消費者的第一選擇。
本書呈現出一個企業在30年歷史變遷中對自我價值的堅守和團隊間高度升華的情懷共振。在這個巨變的時代，這是比有形的數字更具有價值的的文化資產。對於這家典型企業的戰略、價值觀、品牌管理以及人力資源建設都有細致的捕捉與重現，對廣大讀者來說是非常有益的可借鑒的公司案例。