李朝旺接手時的新會日用工業品廠是一家集體企業（那時候内地還沒有私營企業），廠長只是政府派出的負責人，很多決策需要向上級請示，尤其是購買一些大額物品，需要向政府部門書面申請批準。
餘毅?P記得，20世紀80年代末，工廠有了一些積蓄，計劃購買一輛貨車，大概要花十來萬元，公司就直接買了，後來這件事因為沒有事先請示批準而受到上級的嚴厲批評，上面的限制更多了。賺了錢後工廠再沒有了政府補貼，每年的利潤還要上繳，因此企業根本沒有自有資金用於擴大生產。
當時，銀行嫌造紙行業利潤太薄，維達獲批銀行貸款非常之難。造紙業是個重資產行業，機器設備占了資產的絕大部分，企業賺來的錢即便全部投入購買設備也還遠遠不夠。因此，資金短缺成為維達發展中時常面對的難題。
1993年3月，也就是維達１號機上馬三個月之後，經廣東省政府批準，新會日用工業品廠改組為廣東維達紙業股份有限公司。
這是維達歷史上一個重大轉折點，它對維達的意義怎麼描述都不過分。這是與維達進口１號機、與台灣合資企業發生矛盾變革合作方式同步進行的。可見李朝旺對重大機會的把握能力的確超乎常人，重大機遇一個不落下，重大疏漏一個都不出現。
政府變為最大單一股東但並非絕對控股股東，它就無法直接下達命令或直接宣佈總經理的任命。自此，政府不再行政幹預維達的經營政策，維達也不需要將每年的利潤上繳政府，政府只是作為一個股東參與利潤分享。
另外，令人驚喜的是，李朝旺成功說服了兩個“財團”成為維達的股東——當地工商銀行和農村信用合作聯社。有了這層關系，維達貸款肯定相對容易一些了——原來購買１號機的借款無須再還了，因為銀行的貸款已經變成了其在維達的股份。
這是一個相當精明的產業鍊結盟戰略。它將利益攸關者綁上維達的戰車，共同促進企業發展，共享維達的成長收益，合作共贏。在接下來的時間裡，李朝旺將這一戰略運用得淋漓盡致，將資源整合的功力發揮到了令人驚訝的地步。比如2002年，俄羅斯一家木漿供應商成為維達股東，俄方拿出5000噸木漿入股，既減少了維達的資金占用，又保證了原材料供應。
從1993年開始，維達開始全面發力，駛入一個高速發展的快車道。兩年之後的維達已經成為中國生活用紙產能最大、品種最齊全的生產基地，其行業龍頭地位凸顯。這一年，維達獲得國務院發展研究中心授予的兩個“中華之最”稱號。 實力增強後，維達開始實施渴望已久的擴張戰略。到20世紀90年代末，維達已經成為超越原“四大”造紙廠的紙業大王了！
1998年，國家頒佈政策，規定政府、銀行不能參股企業，維達又順勢進行改革，政府和兩家銀行退出。維達由此變身為外商獨資企業。在此次股改中，一些團隊高管以參股海外公司的方式順利成為股東。李朝旺一直想方設法留住維達辛辛苦苦培養、建立的核心團隊，希望帶給這些夥伴切切實實的回報，與他們一起創造更大的奇迹。
這次股改同樣在維達發展歷史中具有重要意義，政府和銀行的退出令原來的體制限制徹底消失。這無疑給李朝旺團隊提供了一個可以充分施展的廣闊舞台，從此他們可以完全按自己的思路決策，按自己的需要選擇人才，帶領維達快速向前奔跑了。
李朝旺想得更多的是維達的發展、維達的團隊，從來沒有將個人股份比例放在首位、計較個人的得失。
這時候的李朝旺已經展現出與其他民營企業家很不一樣的境界，一般人都不願意稀釋自己的股份，總想百分百控制，不願意與別人分享。但李朝旺持這樣的觀點，他說：“這是一個觀念問題，那些企業家不明白，大餅的20%、30%也比小餅的100%大。”
當前，幾個做得特別出色的企業，其創始人的股份占比都很小。2014年9月19日上市的阿裡巴巴市值超越Facebook，成為僅次於谷歌的第二大互聯網公司。馬雲只占有阿裡巴巴8.9%的股份；華為是全球規模最大的電信企業之一，任正非股份只占華為的1.42%。
李朝旺深信“財聚人散，財散人聚”的道理。就是在這種理念的指引下，維達不斷夯實自身的利益相關者聯盟，不斷鞏固產業鍊整合優勢，增強自己的市場競争力。
李朝旺早就明白其中的道理，在沒有銀行和資本力量支持的情況下，他之所以能夠在一個重資產行業長袖善舞，在一次次化解壓力與危機的同時取得自身的跨越發展，靠的就是這種不斷稀釋股份的開放胸懷和自我“犧牲”精神。
除了以股份的方式捆綁戰略夥伴外，李朝旺還十分註意與合作夥伴關系的緊密化和長期化。這種長期戰略合作的思維令維達在成長中交了許多“鐵哥們兒”，包括原材料供應商、媒體、基金公司、會計師事務所甚至競争對手。
1998年，香港羊城國際廣告有限公司（簡稱“羊城廣告”）成為維達的合作夥伴。這是一家外商企業，主要負責代理國内羊城晚報報業集團的廣告業務。《羊城晚報》是内地第一張大型晚報，日發行量達130多萬份，位居中國報業前三名，是内地卓有影響力的大型主流媒體，旗下報紙《羊城體育》更在體育界影響很大。
深谙媒體資源與影響力價值的李朝旺說，這個合作夥伴對當時的維達相當重要。彼時，公司正處於品牌上升的階段，需要和媒體保持很好的關系，以更好地推廣企業形象。兩者成了戰略合作夥伴，意味著維達可以享受種種優惠與特權，比如在登廣告的時候，不需要先行支付廣告費，賣出產品賺了錢再支付，雙方都有利。如果維達需要先掏錢支付廣告開支，就會有很大的資金壓力。
事實證明，與羊城廣告的戰略合作對於維達在抓住機遇展開大規模體育營銷以及購買３號機的資金籌措方面意義重大，對維達後來1999年的驚險一躍起了相當大的作用。
對於這些合作夥伴，李朝旺秉持開放合作、公平公正、共創共贏的思想，讓合作夥伴戰略化，令每個股東、戰略夥伴都能有所斬獲。而這些夥伴也成為維達快速成長中的鐵桿粉絲，甚至成為關鍵時刻出手相助的“貴人”。
本文摘自《維達30年路與夢》
維達集團創始於1985年，30年來一直堅持為消費者提供高品質的生活衛生用品。正是這種專業專註、創新進取的精神，使其成為消費者的第一選擇。
本書呈現出一個企業在30年歷史變遷中對自我價值的堅守和團隊間高度升華的情懷共振。在這個巨變的時代，這是比有形的數字更具有價值的的文化資產。對於這家典型企業的戰略、價值觀、品牌管理以及人力資源建設都有細致的捕捉與重現，對廣大讀者來說是非常有益的可借鑒的公司案例。