早在1990年，李朝旺就正式註冊了維達商標，這種強烈的商標意識是國内造紙行業中十分超前的，意味著維達在啟動自己的品牌戰略方面邁出了堅實的一步。 那時的維達便開始進行商標的維護以及專利的申請，組織有效的打假維權工作，以維護維達的信譽和市場形象。
作為行業新兵，李朝旺很快顯露出非同一般的志向：將當時國内四大造紙廠——上海利民造紙廠、上海熊貓造紙廠、連雲港造紙廠和山東濰坊造紙廠列為學習和趕超目標。
由於光靠購買不能滿足需求，李朝旺決定自己辦造紙廠，計劃像利民一樣購買兩台二手國產造紙機。當時廣東各地都在加強投資環境建設，利用各種方式吸引包括港、澳、台在内的外資。一家台灣公司考察了新會日用工業品廠及内地市場後，發現内地的紙巾使用遠沒有普及，未來具有非常廣闊的前景，非常看好這塊市場，主動提出與他們合資，台灣公司願意出錢、出技術、出設備與他們合作生產原紙。李朝旺覺得這是個提升生產技術的機會，便欣然同意。於是，1991年，台灣公司運來兩台翻新的二手進口設備，加上維達的兩台，成立了獨立的合資公司“威寶”。
當時，台灣公司是大股東，維達是小股東。甘願做“小”一方面是資金實力不夠，更重要是出於規避風險考慮，李朝旺覺得自身欠缺造紙管理經驗和技術能力，讓台灣公司先帶著上，可以“借船出海”。
威寶公司的確帶給他們完全不同的理念，最重要的是，威寶一開始採購的原料就是進口原木漿。國内原紙2500元/噸，而生產原紙的原材料進口木漿居然要3000—4000元/噸，相當於面粉比面包還要貴，這讓他們大開眼界。
當時國内造紙廠沒有木漿這個概念，生產衛生紙都是採用棉漿和草漿做原料。這些原材料來自爛棉襖、廢紙、草席等，通過社會渠道回收進入生產工廠，“又髒又臭”是當時大家對造紙廠的普遍印象。直到2005年，國内使用原木漿的造紙廠都不到1/4，2005年的統計顯示，我國紙漿消費總量5200萬噸，其中木漿1130萬噸、非木漿1260萬噸、廢紙漿2810萬噸，以木材、蘆葦、竹、蔗渣等纖維為原料造紙的企業不足200家，不合理的原料結構影響了產品檔次和競争力，而且污染嚴重，環保成本高。
據維達執行董事董義平描述，他來公司的時候看到雪白雪白的原木漿非常漂亮，覺得不可思議，這麼好的東西居然用來做衛生紙？！
李朝旺喜歡進口原木漿，因為他發現“棉漿和草漿跟純木漿比，完全不是一個檔次”。隨之，維達開始使用威寶公司生產的木漿原紙，既然李朝旺將產品定位在高品質，那就一定要用最好的原材料。
廣東地區大部分時間是炎熱的夏天，冬天溫暖且時間短，根本沒有爛棉襖等原材料，需要從北方購買。李朝旺認為：“都是遠距離購買，還不如幹脆從國外進口高質量的原木漿。”
維達由此成為中國造紙行業第一家採用進口原木漿生產衛生紙的企業。
由於用這種原木漿生產的衛生紙衛生幹淨、柔韌度好，大大提高了人們的生活質量，因此得到消費者的廣泛青睞，整個行業隨之發生改變，大部分企業都採用了進口木漿作為原料，而歐美國家至今也沒有達到這麼高的普及率。
當時市場上普通面紙巾1毛錢一包，而維達“威牌”面紙巾賣到了4毛錢一包，價格是同類產品的4倍。有人曾對這一定價表示擔心，但李朝旺認為，維達的產品定位就是高起點、高品質、高價格。他說：“大家只是說產品貴，從來沒有人說產品差，這沒有關系，先讓消費得起的人購買，他們使用後感覺好就有口碑了。暫時消費不起的可以等將來有消費能力了再買。誰不向往優質生活呢？我們就是要做優質生活的倡導者和引領者。”
只有4台二手設備生產，威寶的產能一年也就2000噸，遠遠滿足不了旺盛的市場需求，加上與台灣人合作理念不一樣，雙方時常發生矛盾。後來矛盾激化到互不妥協的地步：要麼你買下我，要麼我買下你。李朝旺想出了第三條路：維達高價承包威寶工廠三年，獨立經營，雙方這才平息了争鬥。
雖然合作短暫，但威寶的經歷卻給了維達寶貴的生產管理經驗，訓練並提升了維達的技術，為後來維達建設自己的造紙廠打下了堅實的基礎。
好的品牌和好的品質不是吹出來的，而是有質量支持的。維達後來曾做市場調查，大家的評價是：“維達產品真的好，就是貴。”維達一開始就把品質做好，形成口碑，然後在此基礎上塑造出強有力的品牌。
與20世紀八九十年代許多國内企業流行的“低價切入”市場，然後逐步提升品質和品牌的路線截然不同，維達在沒有資金沒有設備的條件下，巧妙嫁接資源，走出了自己獨特的“品質為先”的高起點道路。
當時紙巾市場的火爆超出人們的想象。維達生產的紙巾已經打出了一定的知名度，成了市場的香馍馍。經銷商都是先給錢、後拿貨，誰拿到預收訂單誰就發達。海南有個獨家經銷商，購來的紙巾剛送到海口岸邊，早已等候的分銷商們立即把貨分完了。這個經銷商只需要負責數錢就行了。
這個時候，威寶的生產能力已遠遠滿足不了自身的需求，而從外部購買原紙的難度越來越大。李朝旺心裡有了一個大謀劃：自己上馬大型造紙機。
李朝旺提出，維達進口的設備一定要高起點、高定位，與世界先進造紙廠接軌。所以他20世紀90年代初去國外出差最多，一邊做一邊向國外先進企業學習，看別人的機器設備情況，看哪種機型更適合自己，向設備供應商要求去他們的客戶那裡看使用情況。要知道，國外同行通常是不願意開放工廠參觀的，但在李朝旺堅持下，設備供應商只能想方設法說服客戶。
李朝旺回憶：“這個方法蠻管用的。看得多，就知道得多。如果沒有出去看的話，就不知道國外的造紙水平到了哪個層次，我們與世界的差距還有多大，就不可能轉變理念。”通過這樣的方式，他知道了什麼設備是最先進的，什麼設備符合維達要求以及怎樣與中國市場結合。
本文摘自《維達30年路與夢》
維達集團創始於1985年，30年來一直堅持為消費者提供高品質的生活衛生用品。正是這種專業專註、創新進取的精神，使其成為消費者的第一選擇。
本書呈現出一個企業在30年歷史變遷中對自我價值的堅守和團隊間高度升華的情懷共振。在這個巨變的時代，這是比有形的數字更具有價值的的文化資產。對於這家典型企業的戰略、價值觀、品牌管理以及人力資源建設都有細致的捕捉與重現，對廣大讀者來說是非常有益的可借鑒的公司案例。