豐田、松下、佳能、AEON、7＆I等大企業，在當初創業時都只是中小 企業。這些公司在創業初期，應該都是從被問“你們是哪家公司”、“你是 什麼人”、“我們現在很忙，沒空理你”開始的。隨依照顧客需求，制作產 品然後銷售出去，獲得客戶的好感並產生利益，組織的規模漸漸壯大 起來。
◆ 所有的知名大企業，都曾經是中小企業
成功的企業家身邊一定有負責會計事務的人，例如非常知名的松下電器 案例。1935年，松下電器成為股份有限公司，創業者松下幸之助在《“松下 會計大學”之書》的序文中曾經提及當時的狀況，在此簡單摘要：
創業初，店裡（松下先生這樣稱呼自己的公司）的會計跟家計是完全分 開來的每月結算，並且向員工報告結果，也就是實踐所謂的“透明化經 營”，所考慮的就是借著成為股份有限公司的機會，將會計制度轉換成符合 股份有限公司的制度。當時因為與朝日幹電池公司合並，而進入松下電器公 司的高橋荒太郎先生，就成了會計部門的負責人。
當時，松下先生對高橋及其下屬?懇跋壬?擔 “會計並不單單只是公司的會計部門，它是扮演著企業整體經營指南針的角色，所謂經營管理，一定要經營會計。”
應松下先生的要求，以高橋先生和?懇跋壬??祝?上碌缙鞯?982年已培養了1500位會計人員。這些會計人員約有100人在總公司，其餘的全部分 派到各個分部或關系企業等地方，據說就是著眼於防止第一線工作的“會計 混亂造成經營混亂”。
經營管理，一定不能缺少會計的規劃
如果支撐企業成長的管理部門守備能力強，進攻能力也會強。要說是因 為特別看重會計這一點，松下才能有今天的發展也並不為過。松下先生如果 是“經營之神”，高橋先生或許就可以說是“會計、經營管理之神”。
蘋果電腦前CEO──史蒂夫?喬佈斯於2011年10月5日以56歲之齡英年 早逝，他的傳記《喬佈斯傳》（Steve Jobs）中也提到，“從創業初期就要找 到能夠管理的人才”。
矽谷有名的投資家瓦倫丁（Don Valentine）給了喬佈斯這樣的意見： “如果希望我投資，首先就要找來懂營銷和物流，能夠制訂事業計劃的人來 當夥伴。”喬佈斯和瓦倫丁推薦的邁克?馬克庫拉（Mike Markkula）見面， 兩人十分契合，馬克庫拉在之後20年中成為蘋果電腦不可或缺的存在。
馬克庫拉是價格戰略、物流、營銷、財務的專家，曾在快捷半導體（Fair Child）與英特爾（Intel）工作過。偉大的創業者身邊一定有個偉大的 經營參謀，這就是個好例子。
會計反應基本成果，經營方針可隨之調整
每個持續成長的強大公司，最初都是從中小型企業開始的，創業者遇見能充分運用會計思維的經營參謀，不只會用登載在財務報表上的會計科目及數字等一般經營分析指標，還會運用能顯示出自家公司獨特行動結果的數字 來經營。雖說是自家公司獨特的數字，但是並不需要高等數學或複雜的統計 數字，而是能看清楚哪些數據能反映出該公司最基本的努力成果，並以此為行動指南。
比方說零售業，該註意的是現有店鋪的銷售額、購買客數、購買件數、 購買單價等的前後期比較、平效（請參照第五章）、庫存週轉期間等。決定 每一個核心事業要用什麼單位、怎麼樣的方式評價，接著請持續留意該數 據。看著數據的變化，就能與下一次的行動聯結。在第五章將會舉出5家知 名大公司的經營實例，提供給各位參考。
◆ 每年開30家優衣庫分店，真的做到了
為了使企業持續成長，必須一直堅持經營者創業時的遠大志向。與此同 時，要不斷提出高目標，且全體員工都能朝著目標努力。如果單單只是提出 “穩定成長”的低目標，只怕連要保持前一期的業績都會有困難。
設定高目標，才能激發員工動力
1990年9月下旬我第一次造訪優衣庫，那時柳井社長為了解決公司運營 問題，打算建構迅銷集團（Fast Retailing，意即“快速零售”）發展“標準 休閑服飾”時，也曾徵詢過我的看法。最初只是地區性中小企業的優衣庫（原名“小郡商事”），如何準備上市並進行咨商時的情形之後會詳述，先來談談這個可能會被斥為是好高骛遠的志向與目標。
第二年9月1日，柳井先生在所有員工面前宣佈：“總有一天我們要利用 全世界各處的資源、設備、才能、信息，比任何人都快速、便宜、大量地銷 售顧客需求的商品。”並決定以“Fast Retailing”的公司名稱來表現出這個概念。
以成為休閑服飾的標竿為目標，也就是想把該公司變成“世界第一的休 閑服飾企業”，這很有可能只是空想而已。但是我和柳井社長就這個非常遠 大的志向詳細讨論、商讨後，覺得似乎可以用非常簡單明了的理論去發展並實現。
當時具體揭示了“每年開30家標準型優衣庫分店，這樣3年可達到上市 的規模”這樣的目標，我認為也是成功的要因之一。
1994年7月14日，迅銷集團在廣島證券交易所上市後不久，營業收入增 加，雖然2000年時刷毛毛衣飾流行風潮到達頂點而使收益減少，但是2003年 底業績慢慢地恢複。接下來在銷售額達到3839億日元的2005年8月時，柳井 社長提出了新目標：“2010年銷售額達到1兆日元，稅前淨利率達到15％。”
分段達成各階段目標，三年後就能拉開與同業的差距
2011年8月的成果為“銷售額8203億日元，稅前淨利率13.1％”，所以並 沒有達到目標。然而，若沒有設定這樣的高目標，我相信銷售實績會更低， 可見稅前淨利率也是很重要的數據。
現在柳井社長提出的是“世界第一的服飾制造零售業，2020年營業額5兆日元，稅前淨利1兆日元”。這個長期目標看起來難以達成，但是可以借由確實地一步步達成明年、後年、大後年的各階段目標值，總有一天會達到 長期目標的高數字。
重要的是，從確定出的目標值反推算出現正在一步一個腳印地努力的公 司，經過一年、兩年、三年後，一定會和沒有努力的公司拉大差距。希望各 位讀者也是一樣，在逐步解決現狀踏穩腳步的同時，也要擁有遠大的志向， 朝著高目標一步一步地前進。
◆ 很努力卻沒有利潤，資金流動到哪裡去了
在經營上最重要的是，最基本的業務有沒有賺錢、款項有沒有按照約定 的日期（回收期限）回收、支付了相對的成本或經費之後，錢有沒有確實地 留下來，等等。
努力後卻沒有利潤的業務，就該馬上停止
零售業、批發業、制造業、服務業、不動產業等，無論哪種產業都有基 本的損益結構，農業、林業、水產業等也都有。基本的業務損益結構是“銷 售額-銷貨成本、經費＝利潤”。努力經營也沒有利潤的業務，就應該立刻 停止，不用多等三四年。若是幾種事業互相牽連互相影響的情形下，原本應 該將各業種分開來判斷，但有些企業結構複雜致使其難以區分，會造成判斷 上的困難。
還有，即使銷售數字增加，在賬面上得到利潤，卻沒有相應地多出現金，而是未收回的應收賬款或商品、制品、半成品的庫存量一直在增加，這也是不行的。有利潤出來卻沒有現金入賬，造成資金短缺的“黑字破產”（賬面盈利，現金不足），是絕對要避免發生的。
銷售規模變大時，小心“黑字破產”的現金陷阱
若損益結構是正數，原因卻不是銷售增長，而只是應收賬款膨脹未回 收，若此時再加上支付條件是採取現金支付，導致現金收支（現金流量結 構）為負數，“黑字破產”的危險性就很大，必須要時時盯緊損益結構和現 金流量結構的平衡。
一般而言，在銷售量急速上升時，很容易造成資金短缺，所以一定要每星期制作“資金調度預定表”，小心仔細地管理現金收支。
接下來我會舉出倒閉公司的案例，說明在銷售規模擴大時，才是破產因子最容易潛伏其中的實際情形。
本文摘自《人人都要有會計思維》
在本書中，你將學到：
◎優衣庫幕後推手、日本最高會計師現身說法：
“如果管理者不懂會計思維，你的企業到死也不能賺大錢！”
◎解開日本最賺錢公司的獲利秘密：
豐田、無印良品、優衣庫等日本大廠損益表、月坪效率數字完全公開解析！
◎破除“老闆很辛苦，企業卻沒賺”的魔咒：
不是只看”盈餘”！同一張報表，用會計思維該看什麼數字才對。
◎豐富圖表，簡單看懂複雜報表：
12種經營指標徹底分析，不同行業報表績效評估，變身賺錢公司根本不難！
本書作者安本隆晴是優衣庫柳井正社長一直仰慕的人，柳井正社長的《一勝九敗》和《成功一日可舍去》兩書中，皆提到本書作者安本隆晴是改變迅銷集團命運的重要人物。